简报第二十七期
发布时间：2009/05/25 发布人：
上 海 建 工 集 团
深 入 学 习 实 践 科 学 发 展 观 活 动
简 报
第二十七期
上海建工(集团)总公司深入学习实践
科学发展观活动领导小组办公室编 2009年5月18日
在集团解放思想大讨论交流会上的讲话（摘要）
蒋志权
一、全力以赴，精心组织，按时、高质量的、安全的完成艰巨的世博会及其配套工程。世博会及其配套工程能不能按时、高质量、安全的完成，不仅是对我们上海建工战斗力、品牌的考验，更是上海和国家的荣誉。我们要进一步动员全集团的力量，背水一战，全面实现已确定的各项目标。这里我强调三点：第一，是在世博工程上要充分体现集团总承包水平。我们要严格按照总进度计划要求，加强指挥协调，做好服务工作，努力使工程有条不紊的展开。要切实抓好质量和安全工作，要采取各种有力措施，把安全措施落到实处。世博及配套工程虽然工期紧，但是最终一定要建成一流的精品工程，要经得起人民和历史的检验。要提高文明施工的水平，进一步推行已经制定的各项规范，力争把施工对市民的影响减少到最低程度。第二，建一流工程一定要育一流人才。世博工程的建设使我们在特大型群体性项目建设上，提升了总指挥总协调的水平。在建设中，我们的老、中、青同志都发挥了非常好的作用，特别是相当一部分的青年同志，得到了难得的锻炼机会。第三，要在完成重大工程过程中把项目的党建工作水平再提高一步。认真落实党建共建联建的各项措施，继续深入做好党建指导员，项目党支部等方面建设，切实抓好党风廉政建设，搞好综合治理，为工程的顺利完成创造稳定的环境。
二、拓展发展思路，瞄准先进水平，规划好新一轮发展的目标和任务。在这次学习实践活动中，大家普遍认识到，今后几年是集团发展的关键时期，我们一定要未雨绸缪，提前思考。做好新一轮的发展规划，关键是要进一步解放思想。首先要开阔眼界。俗话说，眼界决定境界。我们要有国际化的眼界，国际同行的总承包水平、自主创新能力、制度化的运行体系等。我们要关注同行业的发展趋势和动态，研究国家有关行业发展的政策措施。不仅要研究行业技术发展的先进水平，而且研究行业中体制改革的新情况。如近期，央企在进行专业重组，一些地方也在进行企业重组等。集团各子公司也要对照相应的单位进行比较，找出差距，确定目标。有了对比，眼界就可能宽些，思路也可能更多一些。其次，我们要根据市委、市政府关于国资国企改革30条的要求，继续突出核心业务的建设，做好产业链的重组；充分利用资本市场，提高资产证券化率。根据市国资委的试点要求，进一步推进集团法人治理结构的建设；同时，采取措施进一步完善集团内各企业法人治理结构。总之，围绕集团的持续、健康、科学发展做好思想和工作的准备。
三、突破习惯思维，解决瓶颈难题，着力提升总承包、总集成能力。俞正声同志强调，深化国企改革的目的是提高企业的核心竞争力。这次大家在学习中联系集团发展的实际，认为总承包、总集成能力是集团的核心竞争能力，是我们从目前的建筑施工企业的形态逐步向生产性服务企业转型的必由之路，是集团持续发展的关键之举。但从目前的思想状况和实际工作看，也要从习惯的思维中解放出来。前几年，集团组织总承包、总集成的大讨论是有成效的，使大家接受了总承包的理念，了解了国际同行总承包的模式，推动了集团总承包的实践。同时，我们也要看到，有一些思想和观念上的问题阻碍了我们实践的步伐。比如说，首先，有的同志埋怨市场不成熟，没条件搞国外那种总承包；也有同志认为现在业主行为不规范，不断在肢解工程，搞不成总承包等。其次，我们在实践中，有的同志对总承包的理解不深，标准不高，有自我满足的情况。第三，我们集团在前一轮大讨论过程中，做了许多理论上的探讨和讨论，但是在有些问题上，由于找问题不够准，所以针对性措施还不够，有些问题操作性不强。通过专题讨论，大家认识到，我们不能拘泥于既定概念和已有的模式，要从市场需求出发来确定管理方式。首先，要研究市场，从市场的需求出发，在提高总承包、总集成能力上下功夫。并以自己不断增强的总承包、总集成能力去引导和培育市场，扩大市场的占有率。其次，当前的着手点一要从总结优秀项目经理的先进经验、提高项目经理的能力入手，既要有一批能站在优秀项目经理肩上继续提高的“高手”，又要通过制定操作规范、策划文本的形式，使集团内项目水平参差不齐的状况得到改观。第三，要提高集团和企业对项目的支撑能力，加强体制机制和技术管理制度的创新。要把基层建设和基础管理放到重要的位置上来。从建安企业的现状看，要从明确分公司的定位、功能和职责等入手，发挥分公司在支撑、管理项目中的作用，提高管理的效率和效益。
我们目前总承包的形式是非常丰富的，是在实践中逐渐形成的，是适应市场和业主需要的。包括设计施工一体化的像金茂大厦的工程总承包，还有大型项目上总承包管理+施工总承包+专业承包，还有就是量大面广的施工总承包，还有海外部做的EPC项目和带融资的项目等。我们也在积极探索双包工程的管理等。在这次总承包大讨论的过程中，提出了非常大的课题，就是专业公司总承包的问题。这个问题无论是从整个集团来说，还是从所在公司来说，都是重大决策。我们一定要把这个问题想深，想透。在这里，专业公司要认真的去分析和思考。我们首先要想清几个问题：第一，指导思想一定要非常明确，就是为什么你要做总承包？第二，总承包的范围一定要确定。第三，对实施总承包以后可能遇到的问题和矛盾，一定要分析清楚，研究对策，落实措施。第四，要有具体的目标。
四、悉心研究市场，不断探索实践，坚定不移推进“两个拓展”。拓展区域经营是集团持续发展的必然选择。就国内市场来说，我们有三种形式来做：第一种，就是抓住特大型、标志型项目。比如广州电视塔，大的机场等。第二种，就是我们的战略合作伙伴，大业主开发到哪里，我们就跟到哪里去做。第三种，就是要提出“经营城市”的理念。只有扎根一个城市，才能建立起良好的人脉关系，才能比较好的了解市场的环境，有针对性的采取措施，我们在下一步要积极地去实践和探索。目前，我们要争取在沈阳、天津、广州和沪宁沿线城市这四大区域深入扎根。在国内市场上，切忌是普通项目到处撒点。对于产业链的拓展，实际上它的含义是非常丰富，我这里只强调一条。产业链研究的结果一定是研究价值链，就是在产业链中哪一段的价值附加值比较高，我可以得到比较好的效益，这个是我们研究的关键问题。我们现在有个很大的问题就是设计问题，我们现在的土建公司里都有一批设计人才，怎么能把他们有效的集成，发挥集成优势。
五、继续调整结构，搭设成才舞台，形成各类优秀人才脱颖而出的氛围和机制。这是大家在归结以上各类问题后达成的一个共识。从目前集团人才的数量、结构和质量来看，与集团所承担的任务和未来的发展是有较大差距的，更何况我们还面临着新老交替的问题。因此，我们要加快人才培养和使用的步伐。要继续利用重大工程和“三个市场”加快青年人才的培养和锻炼；探索各种有利于人才成长的方式和方法，逐步形成鼓励人才成长的机制。要大胆提拔符合条件的青年干部进入各级领导班子。积极探索和实践在开拓“三个市场”过程中人力资源开发和利用的方式方法，以适应集团“走出去”的战略。要继续改善人才结构，使其符合集团产业发展的需要。要健全培训机制，提高职工适应岗位要求的能力。比如刚才提到的要提高项目经理的水平就要加强培训工作，可以将一些优秀项目经理的成功经验总结出来，特别是一些成功的案例，可以成为培训的基本教材，这样效果会更好一些。
六、研究新情况，适应新环境，加强企业党建和企业文化建设。要继续推进党内民主建设，扩大党内民主，尊重党员主体地位；要继续根据企业的特点，抓好项目党建，深化重大工程党建指导员和党建联建工作；要探索和实践在开拓“三个市场”过程中加强党建工作的途径和方法；要积极开展“争优创先”和“树标夺旗”活动，充分发挥党员的先锋模范作用。继续深化和完善企业文化建设。适应集团“两提高，两拓展”的创新发展要求，促进企业文化建设与企业经营管理紧密结合；致力诚信经营，塑造品牌形象，大力实施和推进上海建工品牌战略；坚持把“以人为本”贯穿文化建设全过程，促进企业与员工共谋发展、和谐双赢；积极推动集团统一文化和成员单位特色文化建设协调发展；建立和完善科学的企业文化建设的运行管理机制。
在集团解放思想讨论交流会上的讲话（摘要）
徐 征
第一，选择转变集团经济增长方式这个题目的原因。一是基于企业和职工对集团发展的渴望。我们集团今天发展到今天，虽然规模已达到678亿，效益有所增长，资金存量也有了很大的增加。但是，我们最近一直在思考“十一五”规划的最后两年的指标，以及我们三年滚动计划也是围绕发展这个主题来思考。上上下下，大家对集团的发展都有种渴望。第二是基于同行发展的速度、质量对我们形成的压力。其中有我们的主要市场竞争对手——中建，它最近几年的发展势头非常快，在发展质量、整合资源、提高总承包能力上花了很大精力。同时，很多民营企业也在思考怎么改变以前简单的施工承包方式，它们的发展带给了我们压力。第三是基于上海发展的需要。上海作为中心城市的发展，需要具有全球眼光和全球化布局的大型建筑集团，对于上海建工来说，我们作为著名建设集团，在国际上具有一定的影响力，我们应该向这个目标努力，责无旁贷。第四是实现建设具有国际竞争力大型建设集团战略目标的要求。集团在制定“十一五”规划时已经提出这个目标，要实现这个目标，就必然要求转变集团的经济增长方式。这其中有两个关键问题：一是我们是大型建设集团，不是纯粹的施工企业。二是我们具有国际竞争能力的。除了在国际市场上要有一定的份额，我们还要具有一定水准的经营方式。第五，改变经济增长方式，要提高我们的总承包、总集成能力，这已经被证明了是我们同类企业，尤其是国际上先进同类企业实现快速发展的有效途径。当前我们除了要思想统一外，更重要的是要行动。在行动过程中，我们去总结、提炼和提高我们的总承包总集成能力，探索实现转变经济增长方式更好的途径。
第二，集团实现经济增长方式转变的可能性。1、集团发展的现状为进一步转变经济发展方式打下了基础。自2002年以来，集团综合营业规模连续7年保持了两位数的增长，使集团营业规模持续扩张，施工总承包和专业能力得到了很大的提高。2、我们的管控能力和资源集成能力不断提高，这是个基础。3、集团的经营结构不断优化，主要体现在这样几个方面：一是我们的经营利润有了提升。房产、投资使我们经营利润的结构得到了很好的改善。二是在主业方面，土木工程产值增长非常迅速，已接近20%。4、业务领域的拓展有新突破，形成了新的能力。比如我们的磁悬浮，超高层建筑这几年一直保持领先水平，还有越江隧道等。5、地域结构调整有了实质性的进展。现在境外已经占到30%，以后我希望能达到40——45%。6、我们已经有了成功的总承包实践，比如EPC，BT等项目。7、从可能性来说，集团经济运行的总体平稳和经济实力的进一步增强，也为改变经济增长方式打下了坚实的基础。任何一个新的市场的拓展，任何一个新的管理方式的实施，虽然从理念上我们能够认可，但从操作上我们不应过于苛求。集团总承包、总集成能力有一个学习、研究、培养、提高的过程。在不断适应市场需求和业主要求的阶段，我们要正视其对经济运行带来的影响和变化。对上海中心等总承包的实践，要把握时机，舍得在管理和财力上投入，要对短期内的不适应性有承受能力。同时，我们上海建工的品牌，通过我们几代人的努力，得到了前所未有的提升，市场认可度也不断提高，这也是个重要的基础。
第三，转变集团经济增长方式过程中存在的主要问题。一是从集团到子公司再到基层，粗放型的发展模式还没有根本转变，项目管理方式比较粗放。由于理念上的差距，我们对总承包总集成的追求上不够执着，量大面广的工程我们仍然处于产业链的低端，虽然是受政策推动的影响和市场环境的约束，但是我们应该从自身去找差距。二是管理能力不适应的现状没有根本转变。我们的规模增长很迅速，区域调整力度很大，但是管理跨度增加以后，我们的控制力是减弱的，同时企业管理资源的配置不够合理，表现在：1、在集团层面上，集团的管理资源配置和协调方面力度不够。比如我们实施的总承包项目上，专业公司包括设计院如何能参与到总承包的过程中？2、子公司总承包上的资源配置本位意识过强，这对集团总承包能力的提升是个障碍。提升总承包总集成能力是集团的命题，子公司也应该发展这方面的能力，我们更应该注重集团整体水平和团队水平的提高。基础、安装、机施等专业公司应该提升自己的专业主承包能力，同时也要能够派出适应于担任总承包管理的专业人才。只有它们形成这方面的能力，才能够对集团的发展做出贡献。三是我们对传统观念的依恋制约了管理创新的积极性。除了发挥优秀项目经理的作用以外，我们还应该追求团体和整体能力的提高，这就要求我们在保持好的传统的同时，不失时机地创新管理方式和方法。随着我们规模扩大和区域调整，还要克服重当前、轻长远，重生产经营、轻经济管理的一些弊端。另外我们还有一个比较明显的是重项目实施，轻后方支持。其实，好的后方支撑对项目的实施是非常重要的。
第四，集团转变经济增长方式面临的外部机遇。一是国家应对国际金融危机出台的“调结构、保增长”的刺激经济增长的投资政策。4万亿固定资产投资对建筑市场形成有力拉动，对我们是个好的机遇。二是上海“后世博”建设已经拉开序幕，上海城郊建设蕴含新的市场空间。三是国资国企改革和政府鼓励企业实施“走出去”战略带来新的政策机遇。
第五，当前重点推进的工作。一是统一思想，谋求更大的发展。主要体现在：1、规模。企业发展如果最后没有规模指标的体现，就很难得到市场的认可。规模还是集团发展的重要指标，2008年我们已经达到了680亿，今年我们预计到700多亿。对集团来说，规模还要发展到怎么样一个目标？我们要做个思考。我们每家公司应提出有没有可能做到100亿？谋求更大的发展，在规模指标上要敢于跳一跳去做。2、多领域、多地域。领域包括很多专业，我们的四大板块如何协调发展等。多地域就是我们海外和全国市场的布局，在每个领域上有个具体的发展指标。比如沪外份额能否达到40—50%。3、集团各企业的盈利能力和抗风险能力。这两个能力如果不足，会阻碍我们集团规模的发展。我们要做到利润结构得到改善，多产业板块能够联动。4、总承包总集成能力方面，我们应该能够做到不落后于同行里的先进水平，同时，我们还要能够有雄心引领行业的发展。在这方面，每个公司都应该寻找市场上的机遇，来实施总承包管理，在管理上有所突破。5、多产业的协调发展，尤其在投资方面。二是脚踏实地，提高企业的管控能力。这个是我们面临的非常紧迫的任务。我们跨地区以后的适应问题，如果解决不好，就会阻碍我们经营战略目标的实现。三是进一步加强分公司建设，要进行实质性的推进。四是企业的品牌要进一步提升。我们要提高工程建设和服务业主的水平，同时还要为企业品牌注入承担社会责任等新的内涵，在管理标准上要走在同行的前列。
本期报送：市国资委党委学习实践科学发展观活动领导小组、领导小组办公室、市国资委第四指导检查组、集团党政领导
本期发送：集团所属各单位党委、学习实践科学发展观领导小组办公室，集团本部各处室、集团学习实践科学发展观活动各联络组
责任编辑：刘永凯 签发人：朱洁士 （共印 80份）
