日期：2016-04-05 文章来源“今企网 作者：朱茂民 秦恩广 周旻 近年来，上海建工材料工程有限公司党委面对整合重组和持续稳定发展的新要求，把工作重心放在抓企业和队伍的融合上，通过抓“五融合、五发展”，有力推动公司深化改革和转型发展，预拌混凝土产量屡创新高，各项工作迈上新台阶。【案例背景】 2013年7月30日，经建工集团党政班子研究决定，集团材料公司与构件公司实施联合重组，组建新的材料公司，旨在做大做强建筑材料业务板块，进一步增强市场竞争能力。 如何确保联合重组后的新材料公司工作不断不乱、发展持续平稳、企业和谐稳定？材料公司党委明确，抓好班子思想统一是关键，凝聚稳定骨干是重点，带动职工群众参与重组是基础。并围绕联合重组集聚整体优势、优化资源配置、打造合理有序的专业产业链，开展一系列务实的宣传鼓动、加快融合等工作。 【工作实践】1、抓思想融合，发挥政治引领作用。公司重组后，一些干部职工存在着观望、茫然的心态，担心重组会影响自己的利益。为了提高干部职工对改革重组的认识，公司党委抓住思想动员，深入组织学习十八届三中全会《决定》和习近平总书记系列讲话中有关改革的重要论述，明确重组对企业持续健康发展的重要性、必要性和现实意义。集团党政领导深入基层调研，与一线干部职工座谈沟通，逐步消除模糊认识和顾虑，把思想融入到改革重组重大决策的落实上，形成在推进体制机制改革、管理模式创新和发展目标实施的基本共识，有效调动了干部职工的积极性。 2、抓战略融合，发挥凝心聚力作用。公司重组后，党委充分意识到班子团队首先要找准战略定位、理顺发展思路、明确工作目标，才能凝心聚力、鼓舞士气。重组后公司提出了预拌混凝土3000万方的总目标，随即又成立战略目标推进领导小组，组织制定配套措施。通过召开干部大会、职代会和党员代表会议等渠道，使既定的目标人人皆知，干部职工做大市场的积极性大大激发。在确立“十三五”规划时，公司党委发动基层党组织和党员干部带头建言献策，共谋发展大计，在此基础上，确立要以做大做强预拌混凝土、预制构件“两大产业”为目标，坚持区域发展和“三级经营”，形成集团外市场、国内市场和预制构件产业“三大工程”等一系列战略举措，干部职工倍受鼓舞。 3、抓体制融合，发挥组织保障作用。公司党政通过深入课题研究和摸底，在重组之初基层单位“双轨制”运行磨合的基础上，逐步实施以利润为中心的运营模式，下放混凝土原材料采购权，并建立相应的考核激励机制，激发了各个拌站、构件厂自主经营、自我发展的积极性。从2014年下半年以来，公司迈开区域管理体制改革步伐，先后有7家分公司经内部整合成立并正常运行。今年年初，建工集团还在构件一厂举行建筑构件产业化基地揭牌仪式，推动构件转型发展。 4、抓管理融合，发挥协调制衡作用。公司党政重视企业内控管理，形成齐抓共管的运行机制。党委抓动员、抓宣传，行政管协调、管制度建设。围绕集团内重大工程建设，党政合力抓优化配置，加快区域整合步伐，确保分配和组织供应管理，去年元旦至春节前一月内连续5次组织大底板浇捣会战，大大提高了重大工程保供能力。公司还积极发挥资源整合优势，大力拓展集团外市场，目前，上海市场占有率提高到35%左右。公司注重原材料管理，通过成立材料部，对采购质量、材料质量进行指导和监控，并梳理、修缮流程制度与程序，使管理进一步规范化。 5、抓文化融合，发挥价值导向作用。公司党政注重吸收优秀的文化理念，实现两家企业文化资源互补与共享，达到思想观念、价值认同和发展理念的互为融入。党委重视人文环境、人性化管理的渗透，加强整合重组中人际尊重和情感交流，并多次组织企业文化理念体系的专题研讨，初步形成“永葆领先、追求一流”的企业核心理念及新材料公司的企业使命、企业精神和共同愿景。去年4月还创办《建工材料》报，组织在企业改革创新、转型发展和员工爱岗敬业、建功立业等各类宣传报道。公司统一下发的《员工手册》，明确员工在企业的行为规范。 【体会与思考】 公司党委在推进整合重组中深刻体会到，整合重组既关系到企业持续发展，也牵系到干部职工具体利益，企业党组织要坚持正面引导，积极为改革发展鸣锣开道。在重组之初，党委大力抓好舆论宣传，强调重组是商品混凝土专业发展的战略选择，是整合优势资源、提升核心竞争力的重要步骤。积极有效的宣传引导，使干部职工思想统一，明理气顺，信心和干劲更足了。 公司党委重视重组后每项改革举措的落实，发挥党员和干部表率作用，带动职工群众务实奋进。2014年以来，围绕市国资党委“改革当先锋、为民作表率”党建主题，动员组织党员、干部参与改革、促进转型。在区域分公司整合中，不少党员和干部服从组织安排，主动接受挑战、自我加压，确保运行发展初显成效。公司近两年发展平稳有序，去年在上海地区混凝土总量2013万方，沪外市场销售量992万方，保持一定速度的同比增长。 |
