日期：2016-09-27 查看：今企网 作者：张辰 【摘要】随着“走出去”战略的实施，企业文化建设也应与时俱进，适应、服务、促进企业中心工作。市政总院不断丰富企业文化内涵，坚持打造“服务文化”，通过理念引领，为“走出去”注入精神价值动力，通过制度创新，为“走出去”构建激励保障机制，通过以人为本，为“走进去”创造和谐人文氛围，多年来，全国市场不断做大做实，属地化队伍不断壮大，实现了从“走出去”到“走进去”的跨越。【关键词】服务文化；理念引领；制度创新；人文关怀 近年来，市政总院在建工集团“和谐为本，追求卓越”的核心理念统领下，坚持打造“服务文化”，通过理念引领、制度激励、人文关怀，深入推进“走出去”战略的实施，取得了丰硕成果。截止2015年末，实现营业收入41.4亿元，新签合同额57亿，勘察设计板块外省市占比近70%，项目遍布全国所有省市地区，共有26家沪外分支机构，属地化员工超过900名，区域市场进一步做深做实，“SMEDI”品牌美誉度进一步提升，实现了从“走出去”到“走进去”的跨越。 一、理念引领，以“服务全国”为使命，为“走出去”注入精神价值动力 文化的核心是理念的创新和引领。围绕“全国化、全过程”战略的实施，市政总院始终坚持以理念为先导，传承创新，注重价值引领和导向，不断深化和完善服务文化理念。 （一）服务全国是市政总院一以贯之的优良传统。市政总院从成立之日起就肩负着服务全国建设的使命和责任。市政总院前身是“建筑工程部城市建设局上海给水排水设计院”，1954年成立时，隶属建筑工程部城市建设局，一建院就承担国家下达的洛阳、包头、大同等工业区的市政工程设计，完成的第一项目是洛阳市涧西工业区给排水、道路工程，受到万里同志的批示表扬。从80年代在厦门成立第一家外地分部起，在最初的四个经济技术开发区和沿海地区设立分院、承接项目，为全国化战略打下了很好基础。因此，市政总院从成立之初就有“走出去”的文化基因，始终肩负服务全国的使命和责任。60年奋进前行，薪火相传，传承和肩负着“服务全国、创新奉献”的传统和使命，激励和感召一代代市政院人“走出去”、“闯天下”，到“外面的世界”中创造精彩，奉献社会，造福于民。 （二）服务全国是SMEDI价值观的重要体现。市政总院的核心价值观，排在第一位的就是“客户满意”。永远把客户满意放在首位，是市政总院人的一贯作风，也是走向大江南北的独特服务品牌。近年来，我们在实践中坚持打造有特色的服务文化：“高品质”服务，专业、专注、诚信，践行“全心全意为工程服务”的承诺，为业主、为城市、为社会提供技术领先、管理先进的优质服务；“零距离”服务，设计人员驻扎现场，第一时间解决实际问题，为业主排忧解难，确保工程进度质量；“一揽子”服务，发挥专业齐全、综合能力强的优势，提供系统性、全过程的设计咨询服务，让业主省时、省力、省心。正是有了这样的理念和服务文化，才有了工程设计与各地人文环境相结合的构思，才有了各种因地制宜的创新方案，才有了面对各种复杂困难条件下不懈追求更优、更新、更完美的激情和动力。 二、制度创新，以“建章立制”为导向，为“走出去”构建激励保障机制 为深入推进“走出去”，市政总院按照市场化导向、集团化管理的新要求，实行区域与专业管理相结合的经营模式，推行事业部、大部制改革，推进产业板块与区域市场“小综合”模式发展，进一步激发各个层面的市场竞争活力。面对企业规模、市场覆盖面的扩大，健全制度体系，从制度机制上保障“走出去”战略落地生根至关重要。 （一）人才资源保障。先后出台《属地化人力资源管理办法（试行）》、《属地化长期派驻人员激励管理办法（试行）》等制度，规范属地化人力资源管理，通过各种手段激励常驻人员， 100多位员工走出上海、走向全国。在干部选拔任用标准中，将“走出去”锻炼作为提拔年轻干部、聘任高级职称、评选各类先进的必备条件，响应建工集团二次党代会要求加快70/80后备干部培养，实施30/40计划，近期提拔的20名35岁左右的青年干部，几乎全部参与过外地项目或外地市场，有效激励了更多有理想有追求的员工积极“走出去”。通过人力资源全国化配置、属地化建设，为进一步深化全国化战略、打造区域总部提供人才支持。 （二）品牌质量保障。始终将质量作为立院之本，加强质量管控，制定《设计质量审查委员会工作条例》，覆盖所有使用市政总院资质、图签单位,将外地分支机构和外地项目纳入质量管理体系，采用巡检方式进行非定期抽查，确保工程质量。加强分包管控，制定《项目分包管理》、《施工分包商和设备供应商选择以及分包合同评审管理》等制度，坚持两校两审，形成各外地区域的分包短名单，确保分包质量。利用常驻人员队伍做好技术服务和技术支撑，使得市政总院的技术管理在外地分支机构和外地市场能够有效传承，标准体系能够得以贯彻，确保用高质量的工程不断提升品牌美誉度，赢得客户满意和市场信任。 （三）协同协作保障。市政总院最大优势是综合优势，“走出去”过程中承担了大量的综合型项目，各专业协同作战至关重要。在不断做深外地市场的同时，市政总院先后制定了《外地分院管理办法》、《地区资源配置管理办法》、《主体责任院、专业院对外地分院技术人员支持配置方案》等多项配套制度，聚焦华南、华中、西南、西北等重点区域市场，着手建立区域平台整合机制、分支机构开办机制、经营资源共享机制、专业相互支撑机制、专业人员共享机制、后期服务互助机制等多项机制，确保各专业协同作战，更好的服务业主、满足业主“一揽子”解决方案的需求。 三、以人为本，以“融入融合”为纽带，为“走进去”创造和谐人文氛围 员工是“走出去”的主力，更是践行企业文化的主体。在“走出去”过程中，面临不同地域文化、观念的碰撞、融合，不同管理模式、工作运行方式、行为习惯的协调、磨合，就必须发挥文化润滑剂的作用，从事业上、精神上、生活上关心、关怀员工，提高SMEDI 文化感染力，从“走出去”到“走进去”，营造风正气顺、和谐包容的文化氛围。 （一）注重常驻员工与属地文化的融合。对内，从事业平台上解决常驻员工的后顾之忧，让他们放心“走出去”，让他们知晓“走出去”是培养年轻干部的重要平台。对外，加快了解熟悉属地文化，立足城市文化特点和未来发展，提供系统性设计咨询服务，强调工程设计与各地人文环境的结合，提出量身定制的创新方案。多年来，市政总院打造了南京下关滨江风光带、杭州九堡大桥、佛山博物馆等一批融入属地文化的标志性工程。 （二）注重属地化员工与市政总院的融入。把文化融合体现在日常管理和各项具体工作中，创造机会，让员工在工程实践、接受培训、享受福利、参加活动中，切身感受到文化氛围，增强归属感和责任感。重视管理标准的统一，比如在质量管理体系、薪酬福利等方面与总院保持一致，iMIS管理信息系统逐步实现了外地分支机构全覆盖。重视企业文化教育、养成教育，比如组织属地化新员工参加市政总院的入职培训，有的基层单位甚至组织他们在市政总院学习培训一年，让他们从入职之初就强烈感受市政总院的文化，养成具有市政总院特征的良好工作习惯。 （三）注重从精神上加强人文关怀。发挥基层党组织作用，加强正面引领、组织动员和舆论宣传，积极开展党建特色项目，将“长期驻外员工人文关怀”作为特色党建三个主题之一。对“走出去”员工服务全国的先进事迹和精神风采给予大力宣传，评选出标兵员工、科技精英、建设功臣、优秀党员等一大批具有“服务文化”共识的人格代表，组织编写《服务创造价值——上海市政总院服务文化案例》、《专业专注 服务全国——“走出去”风采录》、《标兵员工风采录》等践行“服务文化”的典型案例。完善《职工家访慰问制度》，每年初对各单位外派员工基本情况进行排摸，建立“走出去”员工联系卡、员工档案，总院领导带头走访慰问员工家庭，让“走出去”员工和家庭感受到企业的关心和鼓励。 在“服务文化”推动下，市政总院在全国各地陆续承接了巴莎公路、乌鲁木齐“田”字形快速路、南京南站综合枢纽、成都二环路、港珠澳大桥、郑州新区污水厂、湘江风光带等一大批标志性工程。新形势下，市政总院将进一步弘扬和创新“服务文化”，坚定不移“走出去”、“走进去”，在新平台上实现新跨越，为实现“成为行业内基础设施工程全过程专业服务的引领者”的战略目标提供强有力的文化支持。 （上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司党委书记 张辰） |
