2012-2-2    建筑时报

徐征（上海建工集团股份有限公司董事长、总裁）

    
        谈到商业模式，我想先引用一段管理学大师、现代管理之父德鲁克的话，“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争。”商业模式，简单说：就是公司通过什么途径或方式来赚钱。这个概念是上世纪90年代后期、随着经济全球化和网络化发展开始流行起来的。由于全球资源配置和网络系统的信息加速效应，各种企业在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆和重组、众多新型产品和服务的出现、新的营销方式和更广泛的客户群体等等，最终导致了许多新的经营方式。
        以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业，就知道自己该干什么了；但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式，并且不断的进行创新，才能获得持续的竞争优势。所以，在当今融资途径扩增、技术外包风行、各行业快速发展变化的背景下，资金不再是稀缺资源，技术也不是制胜的首要因素，一个好的、不断创新的商业模式，才是企业确立和保持市场优势地位的关键。特别是对我们建筑企业来说，仅靠低价竞争已经越来越显示出众多的弊端，要转型发展就必须立足于创新驱动，依靠商业模式的变革，来开拓出一片未来发展的新天地。
        上海建工集团的商业模式创新也是在近几年起步的，我们主要侧重于开展三个方面的工作。
        一、提升总承包、总集成能力，更加关注顾客价值创造，发挥商业模式创新的聚合效应。
        我们的着手点，是围绕顾客、也就是业主的需求，以优化客户界面的方式，尽可能多、尽可能好地提供全方位的产品与服务，为顾客创造更大的附加价值。在以往的客户界面中，我们经常是以施工承包商出现的，我们在工程整体建设过程中所贡献的知识、经验和能力非常有限。优化客户界面以后，我们更多的是承担类似工程总承包商的角色，来参与工程全过程管理。比如在基础设施投资领域，我们参与建设了上海、常州、南京多个大型BT项目，当地政府反响非常好；我们以工程总承包的形式，参与到设计、采购、管理等领域的上海中心大厦，总合同额达到了近百亿；我们在世博工程建设和服务保障过程中发挥了重要作用，也得益于我们总承包商、总集成商的定位。
    　对企业内部来说，必须做好的就是资源整合，提升总承包、总集成能力，把分散在各子公司的资源聚合到新的商业模式下，从而形成了竞争优势。从外部影响来说，一个具有良好市场前景的创新商业模式会获得市场、社会的认可。市场的资本、人才、管理经验、甚至政策等各种资源，都会向具有这种商业模式的企业聚合、靠拢。企业会因此稳固自己的实力，并以此加强与业主和产业链上下游企业的关系，聚合社会资源，使企业更进一步扩大，形成规模效益。
    　二、广泛推进战略合作，积极建构新的价值网络，发挥商业模式创新的锁定效应。
    　近年来，我们先后与“万科”等十多家企业集团建立了战略合作伙伴关系，每年来自战略合作伙伴和一些大客户的业务量，已经占到了集团营业额的相当比重。集团周围也已形成了近百家具有一定实力的、长期合作的分承包商和分供应商网络。我们感到，单个企业所拥有的资源条件有限，而战略合作使企业能够更好地利用外部资源。通过商业模式创新建立的价值网络，通过在技术、产品、资金或市场等领域的合作，可以提高企业自身和战略合作伙伴的竞争能力，扩大市场空间，并获得持续竞争优势。
    　由于我们的战略合作是建立在价值创造基础之上，参与各方都有利益体现，因此价值网络就会产生锁定效应。也就意味着，如果相关业务单位放弃战略合作，则可能需要付出很大代价；一个创新商业模式形成锁定效应后，系统会形成自我循环与自我强化。我举一个例子：在我们与万科的战略合作中，我们正在参与万科开发的、也是行业正在试点的“PC结构”住宅项目。我们具有资源与技术的优势，万科具有市场的优势；一旦有条件推开，万科将占据市场竞争的先机，而我们的技术能力将是这个价值网络中不可或缺的部分。一般情况下，长久的合作将是我们双方的最优选择。
        三、深化企业文化建设，认真履行企业社会责任，发挥商业模式创新的耦合效应。
    　我们感到，优秀的企业文化和良好的企业形象，是一个成功商业模式不可缺少的要件。我们商业模式的创新，最终体现出的是为顾客创造价值、与合作伙伴共同创造价值、进而提高企业的价值，这个过程离不开政府、社会、员工和各利益相关方的关心与支持。所以，近年来，上海建工集团一直致力于企业文化“软实力”的提升，确立了“和谐为本，追求卓越”的企业理念，来指导企业市场开拓、项目管理、人才开发、业务合作等各方面的活动。我们认真履行企业社会责任，参与了都江堰援建、新疆援建等公益性活动，率先在行业内推进了绿色、节能、环保施工等一些新举措。向社会传递：上海建工集团的商业模式创新绝不是“唯利是图”，而是积极倡导“价值创造、合作共赢、回报社会”的。这些都产生了积极的效果，使各方都能逐步认同、接受我们的商业模式创新，从而在对企业的期待上与我们的目标趋同、耦合，形成合力。
        回顾近年来上海建工的发展，我们感到：商业模式创新聚合、锁定和耦合效应的发挥，对促进企业转型升级起到了很大的推动作用。当前，上海建工集团已经进入了“创新驱动、转型发展”的关键阶段。如何进一步把握市场机遇、创新商业模式、更好地为业主提供全方位的服务与支持，对我们在“十二五”期间继续保持较快的发展速度、把企业打造成为“具有国际竞争力的建筑企业集团”至关重要。为此，我愿意与大家一道，共同努力营造有利于建筑企业创新发展的良好氛围，共同开创中国建筑业更加辉煌的未来！