2012-11-1    建筑时报

   □通讯员 章华平

        编者按：中国共产党第十八次全国代表大会11月8日将在北京召开，本报今起开辟“喜迎十八大”专栏，邀请全国各地建筑行业的十八大代表，畅谈未来发展，积极建言献策，并陆续推出相关报道。
        “上海把‘创新驱动，转型发展’作为在更高起点上推动科学发展的必由之路。转变发展方式对于大型国有企业来说是一件刻不容缓的大事情。像上海建工集团这样的国有控股建设集团，由传统的施工承包型企业，向具有设计施工总承包能力和具有设计咨询、材料采购、施工生产、后期服务等总集成能力的建筑综合型服务运营企业‘转型发展’的突破口，也在于走‘创新整合’之路。因此，我认为，传统建筑企业要实现跨越发展，关键在于转型，真正做总承包商、总集成商，这不仅是国际工程建设行业的发展趋势，也是大型国有建设集团实现跨越发展的‘牛鼻子’”。赴京前，党的十八大代表、上海建工集团董事长徐征如是说。
        谈到“转型发展”的突破口，徐征代表认为首先是要提升管理能级。要按照整体上市要求，在加快实施战略决策、资本运作、管理控制、技术研发等“四中心一平台”建设，打造总部集约能力强、子公司实力强活力足的母子公司框架的同时，通过整合集团现有的资源，提高资源的利用效益。徐征介绍，根据上海国资国企改革的总体部署，这几年上海建设领域相关的资源加盟到上海建工集团。目前，上海建工集团在建设领域产业链上的资源已较齐全，从前期的工程咨询、设计，到工程总承包、专业施工，再到机电设备采购等等，可以以工程总承包商的角色参与工程全过程的管理。比如在基础设施投资领域，上海建工集团参与建设上海、常州、南京多个大型BT项目，当地政府反响非常好；以工程总承包的形式，参与到设计、采购、管理等领域的上海中心大厦工程，总合同额达到了近百亿；上海建工集团在世博工程建设和服务保障过程中能够发挥重要作用，也得益于总承包商、总集成商的定位。“现在摆在我们面前的课题是，如何更好地围绕顾客、也就是业主的需求，尽可能多、尽可能好地提供全方位的产品与服务，为顾客创造更大的附加值；如何使现有的资源经过有效的整合，形成新的市场优势。要通过协同集团内各专业发挥各自优势，增强整体竞争力。比如围绕EPC项目，设计单位和施工单位如何有效的一体化合作；围绕绿色建筑，设计单位、技术研发中心和房地产开发企业，如何有效地联动运作等，使集团充分发挥整体优势。”徐征代表认为要去研究解决的课题是不少的。
        “转型发展”的第二个重点是要以技术集成形成独特竞争优势。徐征代表说，“要在引进、吸收、消化世界先进技术的同时，加强自主创新，以技术集成形成独特竞争优势”。徐征介绍，世界上首条投入商业运营的磁浮线——上海磁浮工程中，混凝土轨道梁的生产与施工是核心难点，上海建工集团从未干过这类工程，就主动与业主反复沟通，开展科技攻关，先后完成了制梁基地设计与制造、制梁工艺流程设计与实施、轨道梁制造技术消化等一系列技术创新与集成。近年来，上海建工集团在承建金山铁路支线工程中，首次采用国内独创的“箱涵全断面双重置换”工法，在轨道下施工，火车在上正常运行，成功建成与铁路十字相交的立交通道。“这套施工工艺是在我们集团承担的国家‘863计划’项目技术基础上的推广应用和再创新，标志着我国在铁路及地面轨交的立交通道施工技术上的新突破”。徐征代表认为在技术集成形成独特竞争优势方面，如何在工程建设中加快应用BIM、远程监控、虚拟施工等现代信息技术，瞄准绿色建造技术的前沿和市场的要求，前瞻性地进行技术开发，并把这些创新成果尽快转化为现实的生产力，这是大型国有建设集团在“转型发展”中需要高度重视解决的“牛鼻子”问题。
        谈到“转型发展”的关键，徐征代表认为要努力创新商业模式。“对企业内部来说，就是要通过资源整合，把分散的资源聚合到新的商业模式下，从而形成竞争优势。一个具有良好市场前景的创新商业模式会获得市场与社会的认可。市场的资本、人才、管理经验等资源，都会向具有这种商业模式的企业聚合。加强与业主和产业链上下游企业的关系，聚合社会资源，使企业进一步扩大，形成规模效益”。近年来，上海建工集团先后与十多家企业集团等建立了战略合作伙伴关系，每年来自战略合作伙伴和一些大客户的业务量，已占到整个集团营业额的相当比重。集团周围也已形成了近百家具有一定实力的、长期合作的分承包商和分供应商网络。徐征代表认为“单个企业所拥有的资源有限，而战略合作使企业能够更好地利用外部资源。而商业模式创新建立的价值网络，通过在技术、产品、资金或市场等领域的合作，可以提高企业自身和战略合作伙伴的竞争能力，扩大市场空间，并获得持续竞争优势”。
        结合“走出去”工程，扩大“产业集群”的拉动效应，这是徐征代表认为大型国有建设集团“转型发展”要突出抓的第四个重点。目前，上海建工集团正加快实施长三角区域同城化市场开发策略和京津、珠三角、东北、中原、西部等5大重点区域深度开发策略，形或“1+5+X”的国内重点区域市场布局;巩固柬埔寨、特力尼达和多巴哥、越南、蒙古等4个成熟市场，开发印尼、老挝、萨摩亚、马拉维、加纳、坦桑尼亚等6个新市场，培育美洲或欧洲高端市场，形成“10+1”国际市场布局。据权威测算显示，国际工程总承包市场中，每发生一笔工程费用，对国内建材、设备等相关产业能产生4倍的拉动效应。徐征代表举例说，比如上海建工集团作为加纳、赞比亚5万人体育场项目的总承包商、总集商，不仅带去了原创设计方案，还使中国的设计与施工标准落户于加纳、赞比亚。此外，项目中九成建材与设备都由国内企业招标供应，承建1座5万人体育场就要运送近1000个集装箱的国内优质建材与设备，使国内的建材、设备等一同出了国门。“如何在走出上海，总承包承建国内外工程中，将在我们总承包商周围的上下游产业企业更好地集聚起来，充分发挥‘产业集群’效应，这是我们建好总承包项目必须要作出的努力”。同时，徐征代表强调这也是政府发挥“产业集群”拉动效应，推动区域经济发展的题中之义。