2013年6月17日 1 要闻 解放日报 作者：张奕/章华平
承建了上海六成以上标志性工程的 “现代鲁班”——上海建工集团，最近频频在埠外有“大手笔”： 在江苏省昆山市，投资108亿元建设的昆山市中环快速化工程下月底就将完成桩基工程，投入箱梁浇筑。这是上海建工在江苏省采取投资、建设、移交方式建设的第8个、也是最大的项目。 在加勒比地区的“彩虹之国”特立尼达和多巴哥，上海建工承担投融资及设计施工总承包的库瓦儿童医院项目正式开工，这也是上海建工完全按照国际规则，在特多实施的第9个“交钥匙”工程。 在经济形势整体严峻的去年，上海建工的建筑业产值却首次跃上了千亿级平台。1055亿元建筑业务新签合同中，国内省市和海外市场的贡献率已经达到近45%，为整个集团转型发展立下汗马功劳。 今年，正值上海建工创立60周年。“花甲”之年的上海建工，以坚实步履迈向全球，诠释着上海“现代鲁班”的新形象——具有国际竞争力的总承包商、总集成商。 “现代鲁班”学会“经营城市” 从承接大量国家援外项目算起，上海建工“走出去”的历程，可以追溯到上世纪60年代。本世纪初，由“借船出海”转为“驾船出海”，启动“走出去”战略。 “那时候，上海本地市场的建设项目应接不暇，走出去人生地不熟，搞得不好就是‘穿了西装出去，留了背心回来’，会亏本”，上海建工集团党委书记蒋志权说。但局限在上海，早晚有走下坡路的时候。加快实施“走出去”战略，是提升自主创新能力、增强核心竞争能力的必经之路。 上海建工国内市场管理处长刘振鹏2007年被派往天津时，天津市场还是一块完全陌生的领域，有人心生畏惧。 上海建工在外埠市场的用人上，敢于下“血本”。主攻天津市场的上海建工七建集团探索形成了“A+B+C”模式，各部门经理级管理人员，在6年时间内互为AB角，分别各在天津呆满三年，并培养出一名当地能够胜任管理职责的C角。精锐部队出击，迅速将多年积累的先进管理模式向外复制。 为了争取天津青年职业技能培训中心项目，刘振鹏前去拜访项目投资方天津城投的有关负责人，向他们介绍上海建工的优势与承接项目的诚意。礼节性拜访以后，便投入招投标准备。结果如愿中标！事后刘振鹏才知道，那天拜访结束，他前脚刚走，天津城投的负责人后脚便驱车来到上海建工的天津在建工地一探究竟。他们看到连工地宿舍都那么井然有序，便已倾心上海建工。 上海建工相信，质量和管理始终是“打江山”的先决条件。一步一个脚印，很快形成了“滚雪球”效应。在徐州市中心，上海建工先期承接绿化工程，随后承接建筑工程，进而投入了土地储备和房地产开发等；在南昌，先是承建了绿地集团投资的南昌绿地中央广场和南昌绿地紫峰大厦工程，然后成立上海建工南昌公司，至今已承接6项工程，最近与南昌市政府签署战略合作框架协议，正探索参与南昌城市综合体开发等新的复合地产业务模式。 “单机版”升级至“网络版” 上海建工“走出去”，也不乏业主慕名而来的项目。当地看中的是上海建工的技术能力与总承包、总集成管理综合优势。各类超高层建筑便是其中典型。 1990年代，上海建工集团按照“交钥匙”的要求总承包上海金茂大厦工程，从深化图纸到十几家国际著名专业分包商的管理，再到工程运行调试的协调，都由其完成。此后，无论是有着“纤纤细腰”的世界第一高塔——广州新电视塔，还是被誉为“全球首个高效能超高层”广州珠江城，抑或“江苏第一高楼”南京绿地紫峰大厦，上海建工在国内外超高层建筑市场屡创佳绩，目前正在全国承建48座30层以上的超高层建筑。“由传统的施工承包型企业，向具有设计施工总承包能力和总集成能力的建筑综合型服务运营企业转型，不仅是国际工程建设行业的发展趋势，也是大型国有建设集团实现持续发展的方向。”上海建工集团董事长徐征说。 上海建工通过创新整合，将各种资源效应最大化。对内，从原先各子公司“单打独斗”，到组成“联合舰队”参与工程全过程的总承包管理。对外，与中国进出口银行、国家开发银行等金融机构合作，积极向建筑产业链前端的国际投融资项目扩展；与上海电气、上海贝尔、绿地集团、锦江集团等兄弟集团战略合作，发挥“产业集群”效应，实现多赢。 “在异国他乡，‘单机版’升级至‘网络版’联合作战，使我们的国际商务能力、国际投融资能力、国际总承包能力大大提高。”上海建工外经管理部副总经理荀晓晖说。在特多，上海建工旗下海外部、二建、安装三家公司实现经营、执行、沟通、人才、薪酬“五联动”，先后承建了特多文化艺术中心、特多社会发展大厦等多个工程，并逐步辐射至加勒比地区其他国家。 今年底，由上海建工与美国富顿集团联合投资开发的 “上海建工广场”将在美国纽约开工。投融资项目签约比重逐年递升，为带动国内成套设备、建筑材料、设计技术、对外劳务出口提供了支持，也为上海建工获取优质订单打下了良好基础。 从“拖家带口”到“授人以渔” 属地化程度是衡量一个企业“走出去”深度的重要标志。 上海建工最初到海外承接工程，是典型的“拖家带口”型，不仅是工程所需的建材、施工设备，连建筑工人也都从国内带至海外的工地。如今，上海建工善于属地化经营，带动当地就业。 在非洲国家马拉维承接国际会议中心项目时，上海建工聘用了900多名当地工人，按照当地习俗，向工人发放周薪。然而不少工人拿到薪水后便销声匿迹，直到钱花完了才又回到工地上，这一度让工地管理层非常头疼。 “我们在工人中开展了劳动评比，评选每日最佳员工予以小额奖励，每周最佳员工公开颁奖表扬，每月最佳员工奖励一辆自行车，每季最佳员工奖励一辆电动自行车。”上海建工海外事业部党委副书记臧晓晴说，为了得到“最佳”，工人们不再无故缺席。 工地建起了文明工地标准，为每位工人建立了信息档案，统一编制工号。一时间，“上海建工”在当地名声鹊起。 授人以鱼不如授人以渔。不断输出好的管理经验、技术标准，形成了口碑，新的项目也纷至沓来。“目前，上海建工已基本形成了国内市场‘1+5+X’的布局和国际市场‘4+6+1’的布局。”上海建工集团总裁杭迎伟说，国内市场 “1”即以上海为中心的长三角区域；“5”即以天津为中心的京津地区、以广州为中心的珠三角地区、以沈阳为中心的东北地区、以武汉和南昌为中心的中南地区、以成都和重庆为中心的西部地区；“X”即着力关注济南、青岛、郑州、长沙、福州、昆明、南宁等若干重点城市。国际市场“4+6+1”布局，即巩固现有的柬埔寨、特多、越南、蒙古4个成熟市场，开发印尼、老挝、萨摩亚、马拉维、加纳、坦桑尼亚6个有基础和潜力的新市场，在美洲培育1个高端市场。
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