2014年1月23日   01：01－要闻   稿件来源：解放日报  

        本报首席记者 黄勇娣 通讯员 章华平

        在东大名路的黄浦江边，记者一登上上海建工集团总部大楼20层观景平台，即刻映入眼帘的是一幅上海建工的经典“作品图”——陆家嘴地区建筑群图。

        放眼望去，黄浦江水静静流淌，一幢幢高楼大厦在对岸各显其美；其中，建设中的上海中心大厦已突破了600米高度，正悄然朝着632米的总高度攀升，即将创造陆家嘴天际线的新高点。

        2010年5月整体上市前，上海建工集团同时在全国承建的200米以上超高层建筑还只有6幢，眼下，已达到了15幢。与此同时，集团的各项发展指标也在不断“攀高”：目前，在国际最权威的 “ENR全球最大250家承包商”排名中，上海建工已跃居第13位，比整体上市前提升了16位；上市第一年，集团营业规模就跨上了 “千亿平台”，之后，实现年均“百亿增长”……

        “排名、规模的上升，只是外在变化。更重要的，还是内在动力的变化。”上海建工集团董事长徐征告诉记者，整体上市，在方方面面改变了国有企业的思维方式，使上海建工站得更高、看得更远、走得更稳健，越来越接近国际一流企业的发展轨迹；一句话，“科学制度的力量，真的很神奇”。

        提升效率：资源放到一个产权平台

        徐征参与了上海建工整体上市的全过程。他说，整体上市带来的首要好处，也是最直观好处，就是把集团的产业链资源要素全都放到了同一产权平台上运作，旗下公司的战略协同性越来越好，效率越来越高。

        此前，上海建工的产业链资源要素分别在两个不同的产权平台上运作。因为，集团的主业板块已于1998年上市，总承包企业属于上市公司；而机电安装、材料、机施等各类专业公司则属于非上市公司。当时，关联交易较多，处在两个产权平台的企业主要靠行政命令促进协同，资源联动的效率不高，且不同程度存在着同业竞争。

        整体上市后，所有企业都要瞄准集团战略制订发展计划，在市场开拓、经营管理的过程中形成合力。一旦集团决定投资一个大项目，总承包公司会集成所有相关的专业公司一起“全力以赴”。

        制度的科学，促进了行动的自觉。2012年，上海建工集团在江苏昆山获得总额108亿元的昆山中环快速化工程投资建设项目，把集团内的8家施工企业引入了昆山市场。同时，在昆山中环BT项目谈判时，利用投资建设的优势，坚持把在昆山设立能持续经营的预拌混凝土搅拌站作为投资的一大条件，得到当地政府部门的大力支持，使集团的预拌混凝土产业得以顺利进入昆山市场。

        在南昌，上海建工通过承建南昌绿地中央广场和南昌绿地紫峰大厦工程，然后成立上海建工南昌公司，至今已承接了8项工程。与此同时，旗下建工材料公司凭借技术和管理优势，与南昌当地企业合资建立地铁管片厂，为南昌的地铁建设生产出了一批又一批优质地铁管片。集团还与南昌市政府签署了《战略合作框架协议》，积极参与城市综合体开发等各类复合地产项目，由此实现了从单个项目向产业集群项目的转变，从项目合作向中长期战略合作的转变。旗下企业尝到甜头，越来越注重维护共同的“上海建工”品牌。目前，“上海建工SCG”注册商标已荣获 “最具影响力的上海服务商标”，并成为中国建筑业唯一的“中国驰名商标”。

        战略趋同，促进了竞争力的大幅提升。整体上市后，上海建工在上海之外的国内和国际市场获取合同额的比例，从20%提高到了40%以上；到去年底，已在全国30个省市的65座城市和海外25个国家和地区承接“海陆空工程”。

        优化战略：“超前一个身位”发展

        “整体上市之后，集团的战略定位更加系统、清晰了。”徐征坦言，以前，上海建工也定期制订各类规划和制度；但如今，作为上市公司，必须站得更高、看得更远，力求在同行业中实现“超前一个身位”的发展。

        曾经只是一家建筑承包商，如今上海建工的管理层一直在思考：能否同时向前、向后延伸，把产业链打造得更完整一些？他们深知，只有经营、服务方式始终在同行业中处于领先水平，企业才能获得持续、健康的发展。

        通过“投资与建设一体化”、“设计与施工一体化”等战略的推进，上海建工努力使自身更加接近国际同行的发展轨迹。

        近年来，上海建工重点加大在长三角地区的城市基础设施投资力度，目前已在苏州、无锡、常州、泰州等地投资13个项目，投资合同规模达到250亿元。在厄立特里亚，还通过投资联动，打出了深度开发组合拳，发挥产业集群的叠加和拉动效应。4年前，上海建工旗下的外经集团初涉厄立特里亚市场，从单个项目、单种业态向综合项目、多种业态拓展，累计签约订单达5亿美元。如今，厄立特里亚成为了上海建工拓展非洲市场的“根据地”。

        同时，大力发展设计咨询行业，成立了设计咨询委员会。目前，上海建工集团拥有国家最高等级的规划、勘察、设计、咨询资质，设立了市政、园林、建筑、装饰与化工等工程领域的多家设计院。整个集团的3万员工中，专门从事设计的人员近6000人。去年，设计咨询合同额达46亿元。

        如今的上海建工，已不再是单一的施工企业，而成为了集建筑工程总承包、工程设计咨询、建筑相关专业、房地产开发、市政基础设施投资经营五大业务在内的综合性建设集团。同时，也是国内极少数具有“设计双甲级，总承包双特级”资质的集团。一旦成功策划一个符合当地政府投资导向、顺应民意的工程项目，上海建工就会带动设计、建筑、服务等要素全方位进入，充分发挥整个集团的产业功能。在上海，上海建工就是通过国际竞标，一举获得了上海中心大厦工程的总承包权。之后，以工程总承包的角色，带动集团内一批设计院、建筑与专业施工企业等，参与到深化设计、建筑与专业施工、机电设备采购等众多领域，总合同金额近百亿元。

        若没有较早期的全产业链 “谋篇布局”，想要总承包上海中心这样的高起点、重量级项目，恐怕有心无力。

        科学治理：注重中小股东的利益

        更深刻的，还是治理结构的变化。徐征告诉记者，其实，中小股东不仅关注目前盈利，还更加注重企业的“未来”；而上海建工“未来的”、“长远的”发展，关键要靠治理结构的科学化。

        上海建工的董事会有个特点：外部董事多于内部董事。外部董事，由金融与行业专家担任。在审议一个个项目时，他们绝不会“走过场”，总是针对议案提出各种各样的问题。对于他们来说，风险防控是最重要的，必须要对投资者负责，给股民一个好的回报。

        基础设施投资产业，是个投入大、收益稳、风险高的产业。而审议角度的变化，能够帮助上海建工作出更准确的决策。

        不仅如此，集团还完善了董事会的办事机构，成立投资评审会、企业管理委和设计咨询委等。根据项目的规模，分别由投资评审会、董事会专门委员会、董事会与股东会决策……如此，看起来环节多了，但关注的面更广了，决策也更加科学了。徐征至今记得一个案例：当时，他们瞄准了国内某地一地铁工程，投资规模在100亿元以上。集团是否要投资？初审中，各方专家提出了不少意见，认为项目存在融资、工期和前期成本控制等三大风险。于是，这一投资意向在初审会上就被否决了。

        为了确保投资产业能够健康、持续、快速发展，上海建工在实践中逐步构建一个既有利于发展又能防控风险的投资结构：在投资规模上，做到大、中、小项目合理配置；在回购期限上，做到长短合理配置；在投资区域上，做到与区域经济发展水平相适应的合理配置；在杠杆效应上，做到自有资金与对外融资的合理配置。

        行政命令的效应是短期的，而制度设计产生的影响是长期的。整体上市后，董事会更注重战略思考，不再受国企领导的任期制影响，保证了上海建工在长远发展上的制度设计。创新机制的构建，意味着大手笔投入，会在一定阶段影响盈利，从而影响国企经营者的业绩考核和积极性。但集团在创新投入上毫不犹豫。去年，上海建工成立了同行业的第一家工程研究总院，并为此拿出了最漂亮的花园式办公场所。如今，整个集团专门从事研发的人员达到300多人，致力于各类储备性技术的应用开发。

        高科技的应用，支撑了一个个重大项目的实施。比如，对国际领先的BIM（建筑信息模型）技术，上海建工不仅在同行业率先研究、应用，目前还参与了国家建设部组织的BIM“国标”编制。10多年前，上海建工在建造当时的“第一高度”金茂大厦时，所有构件必须在工厂内预拼装完成，再拆卸运到现场拼装。现在，在建造“上海中心”过程中，借助BIM技术，不仅能把所有工序理得清清楚楚，重要环节还能在电脑上预演，每块构件到了现场按先后顺序一气呵成，避免了“返工”。同时，“超高层焊接机器人”也被应用到了“上海中心”的建设中，极大减轻了焊工的劳动强度。

        中高端人才，越来越乐意“流”过来。目前，上海建工已拥有2位中国工程院院士、5位国家级设计大师和10位上海领军人物、156位教授级高级工程师。昔日有点“土”的建筑单位，员工队伍结构发生了天翻地覆的变化：3万员工中，已有百名博士、千名硕士和万名本科生，形成以市场为导向的技术和管理密集型企业。