城市导报 2014.7.3 在上海物业管理行业中，有一个颇具影响力的名字——振新物业管理有限公司。作为上海建工集团麾下建工房产公司的全资控股企业，在振新物业这一国有企业的品牌形象上，深刻而又鲜明地印记着“社会责任”四个大字。1993年，是振新物业创业元年，通过二十年的市场搏击，振新物业坚持秉承“振新就是服务”的精神，用真情、真心、真诚的服务传递温暖。从一个名不经传、管理面积只有5万多平方米的小物业公司，成为拥有管理项目20多个、管理面积达200多万平方米的国家一级资质的物业服务企业。 坚持“发展是硬道理” 打造企业可持续发展之“魂” 价值观、凝聚力、创造力是一个企业发展的灵魂，多年来，振新物业以“发展是硬道理”的理念培育职工“振新就是服务”的价值观，用极具激励性的发展目标凝聚职工智慧，实现了“三步走”的战略目标，实现了从就业到创业的转变。 相关负责人向记者介绍，创立之初，振新物业作为集团的三层次经营主体的三产，主要职能是作为集团的再就业基地，为下岗分流职工提供重返工作岗位的平台。二十世纪九十年代，面对风起云涌的上海物业管理服务市场，振新物业缺乏一定的市场竞争动力。 针对振新物业面临的重重困境，作为上级的上海建工房产公司党政班子，及时分析了振新物业产生危机的内因外件，深入职工化解思想难题，引导职工转变观念，引导职工实现“从就业到创业”的观念更新。建工房产公司还选派干部到振新物业工作，特别是振新物业现在的当家人杨官宝总经理上任后，从确立企业长远发展的战略着手，制定了振新物业的中长期发展战略规划，明确了包括发展战略、目标、措施等要素的战略体系，提出了坚定不移走物业专业分包、集成管理的经营思路。围绕“社会和谐、业主乐居、职工成就”的美好愿景，明确了三步走的发展规划。第一步，在“十一五”期间，发展规模达到二级资质企业的要求；第二步，在产业结构上形成多种业态物业管理并举、物业管理带动资产管理的经营模式，物业服务业态实现以办公楼、商业、工业房产为主，剥离低档物业项目，兼营中高端住宅；第三步，在“十二五”期间，达到经营结构向高端商务办公物业转型，建成具有管理创新、服务创新的特色服务模式和机制，实现物业一级资质的目标，成为上海知名品牌企业。 “三步走”的发展规划并非“纸上谈兵”。振新物业每年都会制定符合实际的计划措施，确保阶段性目标稳步推进。通过持续多年的不懈努力，该公司发生了深刻而又显著的变化。据悉，振新物业目前已形成包括一级企业员工服务标准在内的岗位职责标准、管理服务标准和应急处置工作标准在内的企业标准化管理体系和流程，为企业实现可持续发展战略提供了深厚、扎实的基础。 坚持练内功强素质 建立企业可持续发展的机制保障 近几年来，上海建工集团房产板块产业的迅猛发展，大量楼盘项目上市，为振新物业创造了较好的发展机遇。然而，机遇总是与挑战并存。如何在集团房产快速发展的冲浪中提高素质，满足集团房产转型创新的要求？如何加快振新物业自身管理方式与理念，从而拥有更新、更强、更有竞争力的物业经营管理能力？对此，振新物业公司领导班子反复思考和探索，从制度建设、企业定位、服务模式及规范管理等方面入手，为企业可持续发展提供机制保障。 实现制度管理 与“一级企业”相匹配 记者了解到，振新物业继提出“争取一级管理”目标后，着力于基础管理制度充实完善的同时，根据企业深化管理服务的职能，及时建立了相应配套的制度措施。通过几年努力，相继修订了包括该公司业务经营制度在内的十八项规定，制定了小区维修工程报办流程实施细则，实行了小区经理签订经济责任状与廉洁责任书并行落实的检查考核制度，推出了小区经理负责制、服务接待首问责任制和人人有责、责任到人的工作制度等。 此外，振新物业还建立了科学的绩效考核管理体系，把战略目标进行分解、责任到人。在该公司制定的《绩效考核管理办法》中，“效率为先、业绩为重、质量为上”的绩效考核系统是对物业管理、服务、经营工作的全面综合性的评定，既是对结果的认定，也是对过程的认可。通过阶段性、单项性、专业性、条线性的绩效考核，从而提高企业管理效率。 打造具有多元化服务能力的团队 物业服务作为房地产售后配套服务，其质量好坏直接影响物业品牌。振新物业为此制定了清晰的企业定位：立足经营结构转型，将目标市场定位于高档住宅及商务物业为主，逐步向公共物业进军。 优质的服务离不开每一个员工的努力。为此，公司领导要求一线物业员工事无巨细做好每件事，以达到效果的最大化；同时强调了解业主对物业服务操作的体验，实现服务者与消费者的良好互动。业主在购买商品房后，除了需要物业企业提供一般物业公共服务外，还期望提供特约服务及专项服务。例如上海建工房产投资开发的浦江坤庭项目，即是以综合社区概念推出的项目。对此，振新物业在调整战略后，全力以赴、精心策划，创新管理机制和服务模式，打造具有综合服务特色和能力的物业服务团队来满足这类高档综合社区不同类型的顾客需求。 发挥“特色服务”优势 岁月的洗礼使振新物业从服务理念、内容、方式、质量、绩效等诸方面得到全面提升，逐步实现物业服务从刚性管理向人性管理的转型。 相关负责人介绍，该公司尤为注重“特色服务”这一服务模式。如公司各客服中心推出包括业主婚庆鲜花、铺设红地毯、小区设立幸运树、妇女节儿童节老年节等节日召开联欢活动等服务，以人性化、亲情化服务拉近与业主的距离，让业主感觉到家的氛围。 “细节管理、细化管理” 提升服务水平 注重细节是振新物业恪守不渝的管理理念。该公司始终坚持严格执行ISO体系标准，运用PDCA质量循环，发现和消除服务过程中的盲点与隐患。从细小、平常的行为抓起，例如：明确服务忌语的内容，确定设备养护的流程及其要求，规定客服、维修工作人员上门服务的必要动作等。 此外，该公司还对服务工作及其质量进行严格考核，分职工责任制落实情况、年度经营管理目标考核、季度综合考评、重要节点工作讲评、日常工作考查等形式，从而更好地从细节出发，打造规范服务。 坚持培育“同进共享”振新文化 逐步形成企业可持续发展内核 如何培育“振新文化”，使企业核心价值观与员工价值观相融合，与市场、顾客需求相适应，与社会责任相吻合，这对振新物业提升“软实力”而言，尤为重要。 对此，该公司领导班子也深刻意识到企业提高“软实力”的重要性，将人力资源管理上升到企业战略的重要高度，立足人力资源这一现代企业的核心资源，着力打造和培育物业服务三支团队的建设：一支专业的“客服经理人”团队、一支职业的“客服管家”团队以及一支敬业的“服务明星员工”团队。 相关负责人介绍，振新物业十分重视对员工的教育培训，并为员工营造良好的职业发展环境。“见习经理助理”竞选制度，为人才队伍的梯队建设提供保障；支持职工报考全国物业管理师，为员工自身发展创造学习条件……而这些举措也激发了职工工作热情和创新能力。例如：维修职工提出对物业项目的楼道、地下车库的照明能耗进行改造，用ETL取代耗能高的光源。又如客服管理人员自己动手制造小区道路洒水车，减少了投入，增加了效能。 此外，如何为员工解决后顾之忧、提供良好的工作环境，这也是“振新文化”中十分重视的一项内容。为此，振新物业相继推出多项举措：增加商业意外保险，为地处郊区的管家服务中心、小区管理处员工配置了上下班班车；在办公场所配置了空调，配备充足的电脑等办公设备；为每位职工提供免费午餐；每年定期体检等，确保职工的安全健康。 成绩和荣誉属于过去，未来的发展道路上，振新物业还将面临着更艰巨、更令人奋往的挑战。如何将制度贯彻落实、如何创新服务模式、如何提升自身“软实力”，振新物业将不断深入思考，为业主创造更美好的明天。
本报记者 王佳妮 通讯员 谢平伟 俞静姝 |
