建筑时报  2014.7.7

       □记者 李怀清 通讯员 吴鹏飞 谢平伟

       在上海，有一家在物业管理行业中颇有影响的企业，它的名字叫振新物业管理有限公司。这是一家迄今为数不多的国有物业企业。作为上海建工集团麾下建工房产公司的全资控股企业，在振新物业的品牌形象上，深刻而又鲜明地镌刻着“社会责任高于一切”的印记。1993年，是振新物业创业元年，通过二十多年的市场搏击，经历了艰难跋涉的阵痛，振新物业坚持秉承“振新就是服务”的精神，用真情、真心、真诚的服务传递温暖。从一个名不经传、管理面积只有5万多平方米的小物业，成为拥有管理项目20多个、管理面积达200多万平方米的国家一级资质的物业服务企业。
     一、坚持“发展是硬道理”，打造企业可持续发展之“魂”
     价值观、凝聚力、创造力是一个企业发展的灵魂，多年来，振新物业以“发展是硬道理”的理念培育职工“振新就是服务”的价值观，用极具激励性的发展目标凝聚职工智慧，实现了“三步走”的战略目标，实现了从就业到创业的转变。
     创立之初，振新物业作为集团的三层次经营主体的的三产，主要职能是作为集团的再就业基地，为下岗分流的职工提供重返工作岗位的平台。二十世纪九十年代的上海物业管理服务市场，已是风起云涌、金戈铁马，但振新物业受困于陈旧思维，守着自己的“一亩三分地”，缺乏市场竞争的动力。由于企业经营的都是老旧小区，经济效益低下，发展后劲严重不足，再加上自身定位模糊，没有清晰的发展战略。企业不仅亏损严重，且职工人心不稳，信访、上访时有发生，业主投诉
     更是经常。振新物业一度到了“自生自灭”的边缘。
     针对振新物业面临的严重困难，作为上级的上海建工房产公司党政班子，及时分析了振新物业产生危机的内外因素，深入职工化解思想难题，引导职工转变观念，实现“从就业到创业”的观念更新；建工房产公司还选派骨干到振新物业工作，特别是振新物业现在的当家人杨官宝总经理上任后，从确立企业长远发展的战略着手，制定了振新物业的中长期发展战略规划，明确了包括发展战略、目标、措施等要素的战略体系，提出了坚定不移走物业专业分包、集成管理的经营思路。围绕“社会和谐、业主乐居、职工成就”的核心价值观，明确了三步走的发展规划。第一步，在“十一五”期间，发展规模达到二级资质企业的要求；第二步，在产业结构上形成多种业态物业管理并举、物业管理带动资产管理的经营模式，物业服务业态实现以办公楼、商业、工业房产为主，剥离低档物业项目，兼营中高端住宅；第三步，在“十二五”期间，达到经营结构向高端商务办公物业转型，建成具有管理创新、服务创新的特色服务模式和机制，实现物业一级资质的目标，成为上海知名品牌企业。
     围绕企业的长远发展目标，振新物业每年制定符合实际的计划措施，确保阶段性目标稳步推进。公司每年确定一个工作主题，总领全年工作实施；每年开展一个主题活动，驱动职工激发主人翁意识和创造精神，确保各项工作上台阶、出成绩、有创新。例如2012年公司的主题是“调整结构、转型发展”，甩掉包袱，加大从形态严重退化的物业项目的退出力度，先后有8个老旧小区剥离管理。2013年确定公司的主题是“实现突破”，即在资产经营上、资源利用上、运营效能上取得突破。经过一年的运作，实现了新增物业管理面积60余万平方米，经营收入1700万元。今年，振新物业把“建一级企业，当一级员工”作为全年工作的抓手。提出了在坚持稳中求进，稳中求变总体思路的前提下，开展二个创新(服务创新、管理创新)，落实三项活动：人人争当服务明星活动、增收节能活动、以思想工作为主的企业文化建设活动；建设小区经理负责制度、员工首问责任制度、人人有责、责任到人的工作目标制度、薪酬分配激励制度等四项制度，努力实现与一级资质企业的匹配对接。
     通过持续多年的不懈努力，振新物业发生了深刻而又显著的变化。企业以发展为纽带，集聚了职工的心智和激情。企业以效益为导向，促进了公司治理规范的完善。企业以业主为中心，推进了服务能力和服务水准的提升。企业以责任制建设和激励机制建设为抓手，带动了管理效率、服务效率的提高。已经形成了包括一级企业员工服务标准在内的岗位职责标准、管理服务标准和应急处置工作标准在内的企业标准化管理体系和流程，建立了以季丽华等优秀员工命名的服务工作法，形成了群众性“争当服务明星”活动的长效机制，为企业实现可持续发展战略提供了深厚、扎实的基础。
     二、坚持练内功强素质，建立企业可持续发展的机制保障
     振新物业创业基础薄弱，先前的员工组成大都以企业下岗分流为主，知识陈旧，技能落后。而企业当时的经营受到自身拓展市场能力的制约，局限于自有企业开发的住宅小区管理，物业管理服务的面积规模不大。近几年来，上海建工集团房产板块产业的迅猛发展，大量楼盘项目上市，给振新物业创造了极为有利的发展机遇，也对振新物业的经营团队的管理能级提出了重大挑战。如何在集团房产快速发展的冲浪中赶立潮头，贴紧脚步，提振素质，满足集团房产转型创新的要求，如何加快振新物业自身管理方式、理念脱胎换骨的嬗变，从而拥有更新、更强、更有竞争力的物业经营管理能力。这是振新物业公司领导班子反复思考和探索的问题。他们围绕集团房产十二五发展规划，结合二十年的物业服务实践经验，根据自身规模经营的需要，以争创一级资质企业为入口，大力开展制度建设、团队建设以及能力建设，以不断增强企业与客户的良性互动及业主诉求快速反应化解机制，提升上海建工品牌形象。通过集团内外各种形式的形势任务的教育宣传，振新物业的干部职工逐步增强了时不我待的发展意识，积极、主动地把振新物业定位于集团房产板块产业链的服务终端，自觉配合建工房产开发、营销部门做好售后服务和物业管理工作，在有效提升建工集团开发的物业的管理服务质量与水平外，探索向集团外市场的拓展。振新物业人从把握制胜因素，增强自身管理素质和服务能力入手，确立差异化优质服务和“放心房”品牌服务的策略。
     首先，在制度建设上，实现制度管理与“一级企业”相匹配。公司提出“争取一级管理”的目标，着力于基础管理制度充实完善的同时，根据企业深化管理服务的职能，及时建立相应配套的制度措施，以保证公司各项管理要求严格贯彻执行。公司通过几年努力，与建工房产的制度化建设工作呼应，相继修订了包括公司业务经营规定在内的十八项规定，制定了小区维修工程报办流程实施细则，确定了公司业务经营活动对外报价流程，完善了小区事况工作台帐、设备养护记录填写要求，实行了小区经理签订经济责任状与廉洁责任书并行落实的检查考核制度，建立了企业服务明星评选办法，推出了小区经理负责制、服务接待首问责任制和人人有责、责任到人工作制度以及公司确定职工提拔、晋升条件的激励机制。公司建立了合理、科学的绩效考核管理体系，把战略目标进行分解、责任到人。实现压力和动力的有机结合，把个人的需要与组织的需要结合起来，把员工的成长与企业的发展结合起来。公司制订了《绩效考核管理办法》，“效率为先、业绩为重、质量为上”的绩效考核系统是对物业管理、服务、经营工作的全面综合性的评定，既是对结果的认定，也是对过程的认可。通过阶段性、单项性、专业性、条线性的绩效考核，高质量的推进和监督工作计划的实施，保证阶段性工作的落实和年度工作目标的实现，提高工作团队的责任性、执行力、工作效率和管理服务经营能力，提升企业的核心竞争力。从而使公司管理更具科学，更加严密，增强了员工的管理意识，提高了企业管理效率。
     二是坚持依托建工集团房产的“精品战略”为目标的定位优势。随着建工集团房产企业构建做精、做大、做强房地产产业的规划愿景更加清晰，这为振新物业以品牌优势拓展行业市场创造了条件。物业服务作为房地产售后配套服务，其质量好坏影响物业品牌。振新物业立足经营结构转型，将目标市场定位于高档住宅及商务物业为主，即高档公寓或别墅、商务办公楼(大型商场)，逐步向公共物业进军。在这个过程中，公司领导要求职工的服务意识和责任意识必须有质的提高。要求一线物业员工事无巨细做好每件事，关注每件事的过程与结果，以达到效果的最大化；同时强调了解业主对物业服务操作的体验，实现服务者与消费者的良好互动。过去业主时只关心房价、区域位置及居住环境，对物业管理服务的作用和职能并不过多了解。现在随着业主理财意识不断加强，同时关心针对不动产提供的物业管理及其服务。业主购买商品房，尤其是在购买高档的商品房后，迫切需要物业企业提供各类专业服务，享受良好地居住环境，实现物业的保值与增值。与此同时，业主除了需要物业企业提供一般物业公共服务外，还期望提供特约服务及专项服务。建工集团房产公司投资开发的浦江坤庭项目，即是以综合社区概念推出的项目，振新物业在调整战略后，全力以赴、精心策划，创新管理机制和服务模式，打造具有综合服务特色和能力的物业服务团队，来满足这类高档综合社区不同类型的顾客需求。
     三是坚持发挥“特色服务”为标准的服务模式创新优势。公司经多年积累，提出了“温馨服务、个性服务、高端服务”集一体的特色服务模式，形成了一整套特色服务的目的、工作标准、岗位职责以及考核要求在内的企业规范，建立了包括别墅区、公寓区等不同居住类型区域在内的服务人才队伍，成为提高企业服务质量，打造企业品牌的重要载体。这使振新物业的服务理念、内容、方式、质量、绩效等诸方面得到全面提升，实现物业服务从刚性管理向人性管理的转型。如公司各客服中心推出包括业主婚庆鲜花、铺设红地毯、小区设立幸运树、妇女节儿童节老年节等节日召开联欢活动等服务，以人性化、亲情化服务拉近与业主的距离，让业主感觉到家的氛围。
     四是坚持“细节管理、细化管理”为内容的规范服务管理要求。注重细节是振新物业恪守不移的管理理念，近几年来，始终坚持严格执行ISO体系标准，运用PDCA质量循环，发现和消除服务过程中的盲点与隐患。从细小、平常的行为抓起，重视职工的言行举止在服务中重要性，规范职工的服务操作，包括实行“三轻一微笑”、重视从接待到应对业主问题以及完成一项服务的质量反馈，明确服务忌语的内容，规范“四保”工作的落实标准，确定设备养护的流程及其要求，规定客服、维修工作人员上门服务的必要动作。对服务工作及其质量进行严格考核，考核的形式分职工责任制落实情况、年度经营管理目标考核、季度综合考评、重要节点工作讲评、日常工作考查等形式，在做好客服经理日记、客服中心日会(班前会)基础上，做到月评、季考、半年小结、年终总结；对客服、行政、工程、保安、保洁、保绿，按行业或公司统一的规范要求检查，根据公司薪酬激励制度的规定，落实到每位员工并与年度综合奖挂钩，与季度考核奖挂钩，与专项突出贡献奖挂钩，与年度先进表彰挂钩，与星级员工晋级挂钩，与员工工资、职级升降挂钩。
     三、坚持建设“同进共享”的振新文化，形成企业可持续发展的内核
     作为一个面向千家万户的基础服务行业，物业管理企业面对着内外部市场环境和客户需求的不断变化，振新物业倡导并全力践行以企业价值观为核心的“振新文化”，使企业核心价值观与员工价值观相融合，与市场、顾客需求相适应，与社会责任相吻合，不断创新公司文化的内涵，将振新物业企业文化融入每个员工的日常工作中，强调责任，鼓励创新，包容开放，追求卓越，团结合作，守信负责，学习创新，共建“美好家园”，共享发展。持续提升综合服务能力和企业核心竞争能力，使企业成为集常规物业管理、个性化专业服务、社区资源经营于一体的综合性产业化运营平台。
     公司将人力资源管理上升到企业战略的重要高度，立足人力资源这一现代企业的核心资源，着力打造和培育物业服务三支团队的建设：一支专业的“客服经理人”团队，一支职业的“客服管家”团队，一支敬业的“服务明星员工”团队。
     公司重视对员工的教育培训，结合企业发展规划，通过人力资源信息统计、员工能力测评、问卷调查等形式了解、确定员工的培训需求。每年制定员工的培训计划，并在资金、时间上予以保证，积极为员工创造良好地学习培训条件；按岗位职责要求不同，实行分类培训：按综合管理、工程专业和服务作业等类别，落实培训内容、对象、师资，并采用不同的培训形式进行；在体制和机制上提供培训保障。20012年公司设立了跨部门、跨条线的培训工作领导小组，统筹公司的培训工作，并逐步形成和完善了客服、工程、保安三大培训模块。
     公司为员工营造良好地职业发展环境，帮助员工从实际出发，根据自身的特点在职业生涯中纵向或横向发展，为企业创造绩效的同时实现自身价值，设计和提供了管理型职业发展和服务技能型职业发展的“双通道”。一是建立有效的人才选拔机制，建立“见习经理助理”竞选制度，做好人才队伍的梯队建设；二是关注员工的技能特长，形成良好的职业发展环境。如公司支持职工报考全国物业管理师创造学习条件，又如了解到一些管理处的保安人员对工程设备维护维修方面很感兴趣，自己利用业余时间学习并获得电工上岗证，公司用其所长，将他们转入工程部工作，既调动了员工的积极性，又提高了工作效率。
     公司一贯重视保持良好地工作环境和员工的参与氛围，维护全体员工的利益，努力使员工满意，并发挥他们工作积极性。一是不断改善职业健康环境，加强安全和劳动保护措施，增加商业意外保险，为地处郊区的管家服务中心、小区管理处员工配置了上下班班车，在办公场所配置了空调，配备充足的电脑等办公设备；根据管理项目的不同配置统一的工作服装，冬季为保安队员发放呢质、棉质大衣；为每位职工提供免费午餐；每年的高温季节采取多种防暑降温措施；每年定期体检等，确保职工的安全健康。二是鼓励职工技术革新，激发职工工作热情和创新能力。如：维修职工提出对物业项目的楼道、地下车库的照明能耗改造，用ETL取代耗能高的光源。又如客服管理人员自己动手制造小区道路洒水车，减少了投入，增加了效能。
    　 振兴物业员工清醒地看到，成绩和荣誉属于过去，前进的道路上还将面临更艰巨、更令人奋进的挑战。豪情满怀的振新人正不懈努力，为企业，也为业主创造更美好的明天。