建筑时报  2015-01-15 
 

       本报讯(通讯员 朱茂明)上海建工集团在2013年7月对原材料公司和构件公司实行联合重组。一年多来，面对企业整合发展的新形势、新任务，材料公司把工作重心放在抓企业融合上，通过抓“五融合、五发挥”，有力地推动公司深化整合和创新发展，促进预拌混凝土产量不断创新高，各方面工作不断上台阶。
       抓思想融合，发挥政治引领作用
    　公司改革重组后，必然会带来一定的思想反映，一些干部、职工存在着观望、茫然心态，担心公司重组会不会影响自己的利益。为了提高干部职工对改革重组认识，公司党委牢牢抓住思想统一和引领这个着力点，组织大家学习十八届三中全会和习近平总书记系列讲话中有关改革的重要论述，公司党政领导深入基层调研，与基层干部职工座谈，引导大家不断提高对改革重组的认识，从而消除模糊认识，把思想融入到改革重组重大决策的落实上来，公司上下形成“三个坚定不移”，即坚定不移推进体制机制改革、坚定不移推进管理模式创新、坚定不移推进发展目标实施的思想共识，有力地调动了干部、职工的积极性。
       抓战略融合，发挥凝心聚力作用
    　公司合并重组后，领导班子找准战略定位，理清发展思路，明确发展目标，用统一的目标来凝心聚力，鼓舞士气。公司提出了预拌混凝土年产量3000万方的战略目标，公司成立推进“2+3”规划目标领导小组，组织制订“2+3”规划目标及其配套措施。通过召开干部大会、职代会、党员代表会议等途径，广泛宣传公司“2+3”规划目标，使这一目标在全公司上下人人皆知，深入人心，大大激发了广大干部、职工做大市场的积极性和创造性，去年1~11月公司在上海地区预拌混凝土产量达到1799万方，比上年同期增长10%以上，上海市场占有率提高到34.1%，管片生产创出历史新高。
       抓体制融合，发挥组织保障作用
    　公司在2013年“双轨制”运行磨合的基础上，通过深入调研，求同存异，资源互补，充分发挥重组优势，优化布局和集中资源，从去年开始公司对各基层单位全面实行以利润为中心的运营模式，下放混凝土原材料采购权，实行利润为主考核的激励机制，激发了搅拌站、厂自主经营、自我发展的积极性，砂石原材料成本比过去有所下降，市场竞争力得到了提升。去年下半年开始，公司迈开了区域管理体制改革步伐，第八分公司和第一分公司相继成立，第八分公司成立后有序运行，初步形成了区域规模效应，漕泾拌站、四厂混凝土月产量连续创新高。通过试点，公司将在今年各个区域逐步推广分公司管理体制改革。
       抓管理融合，发挥协调制衡作用
    　公司重组后，加强集团内重点工程项目供应管理，按照就近供应原则、均衡协调原则进行分配和组织生产供应，发挥区域资源整合优势，多次组织大底板浇捣会战，重点工程保供能力大大提高。公司注重原材料管理，砂石原材料采购权下放后，公司成立了材料部，加强原材料管理，对采购价格、材料质量进行指导和监控。公司健全和完善合同履约、产品质量全过程监控和制约的管理机制。公司各项管理制度得到整合、梳理、修缮，使之更加规范化、程序化，内控建设得到了推进。
       抓文化融合，发挥价值导向作用
    　公司在联合重组中，借鉴国内外一些企业在并购重组中成功的经验教训，注重吸收优秀的文化理念，实现文化资源互补和共享，达到思想观念、价值认同、文化理念的融合。公司各级领导注重做好整合重组中的人际尊重和情感交流，公司多次组织企业文化理念体系的专题研讨，初步形成公司“永葆领先、追求一流”企业核心理念以及企业使命、共同愿景、企业精神。去年4月份创办《建工材料》报，是企业重组后精神文化融合的一大标志，形成统一的舆论氛围。公司统一下发《员工手册》，明确了员工在企业、社会上的行为规范。公司广泛开展劳模精神、标兵风采、十佳员工等宣传活动，全公司形成了奋发向上、敢于争先的文化氛围。