建筑时报 2015年11月12日 记者孙贤程  通讯员章华平

2015年10月26日，随着国新控股大厦最后结构封顶，由28栋高低不一、错落有致的建筑组成的，分属中国商飞、宝钢、国家电网、华电、华能、中信、中建材、中国铝业、中国黄金、招商、中化、中外运、国新和上海世博发展和上海电力等15家总部大楼群落，在上海世博B片区，在富有曲线韵味的黄浦江畔“素颜”亮相。有意思的是，这个即便尚未“盛装”——绝大多数单体还没有完成外立面装饰的庞大建筑群仍然赚足了社会各界的眼球：国内20多家媒体在对这条新闻的报道中，频频使用了“未来城市CBD建设超级样板”、“离黄浦江最近、最大的地下空间建设项目”、“大牌业主最多、最集中的项目”、“高难度管理动作最多的总承包项目”……..等词句。
       上海世博B片区央企总部究竟是一个怎样的工程，为何如此博人眼球？据上海建工世博会地区工程建设指挥部副总指挥黄淼介绍：该项目由上海世博发展集团开发，上海建筑设计院负责设计总控，上海建工集团施工总承包，投资与建设则分属15家业主。该项目规划用地面积约18.72公顷，总建筑面积超过100万平方米。其中：地下建筑面积为45万平方米，4层；整个地下空间不但连通B片区地上各楼宇，而且与周边地铁及主要建筑连成一片，号称远东最大的地下空间体系之一。地上建筑面积59.4万，由28栋6至28层的单体建筑（最高120米）组成；各单体间相互映衬，形成了小街坊、低层高，但又不失典雅大气；高密度、紧凑型，但又不失雍容华丽的布局模式。有评论认为，这是上海第一个真正意义上的央企总部聚集区，同时也为未来城市CBD建设提供了可资借鉴的样板。
       但是，与呈现给人们的完美形象相比，该项目给承担施工总承包任务的上海建工,在施工管理、技术管理以及工程质量和施工进度管理上带来的前所未遇的难度也是显而易见的。那么他们又是如何克服重重困难，与15家业主单位共同协作，弹奏出这曲令人赞叹的华彩乐章的呢？
       建设实践与思考之一：困难再大，战略机遇面前不能闪失
       2012年6月,由世博集团代建，上海建工施工总承包的世博B片区央企总部项目的45万平方米超大规模地下空间工程虽然已经开工建设，但后续的地上28栋大楼群的施工总承包合同，当时并不天然属于上海建工，需分别进行招投标。那么上海建工要不要参与这个项目的竞争性投标？是全部还是部分拿下地上28栋大楼群总承包合同？
       在局外人看来，这是个艰难的选择。一方面，已经开始施工的地下空间工程的施工技术和总承包管理的难度很大：已经建成的地铁13号线距离基坑开挖边界仅有10米的距离，必须确保地铁的绝对安全；基坑周边还有2条埋深超过6米，距离基坑仅2米的共同沟，内存各种直径的市政一级供水管网，要求最大变形控制在2厘米内；数条新建的大截面联络通道必须从共同沟下部穿越。上述各种状况相互之间的安全风险控制是总承包策划中最大的难点。
       另一方面，即便全部中标28栋大楼群的施工总承包合同，上海建工也将面临前所未有的总承包管理压力、困难和挑战。最突出的就是：这是一个单位面积内业主数量最多的建设项目，而且15家业主分属不同行业、地域，有着不同的企业性格、管理方式和文化，对建筑的功能、形式、用材等各方面都有着不同的要求。因此能不能在中标后协同15家业主，出色完成与15家业主签订的总承包合同，谁都心里没底。
       但是，这个项目也给上海建工提供了难得的机遇。首先，15家赫赫有名的企业在各地建筑市场蕴含的丰富市场资源，做好这个项目就能在他们中进一步强化上海建工的品牌，非常契合于上海建工正在实施全国布局的“走出去”战略。其次，越是难度大的项目，也越是能体现企业总承包管理水平和总集成的能力，解决高难度施工管理问题的同时，也是一个进一步提升自身各项能力的过程。也因为如此，上海建工在这个问题上几乎没有犹豫。他们认为，即使有再大的困难，在符合企业发展战略的市场机遇面前，不能有闪失。能不能拿下整个B片区地上28栋建筑的施工总承包合同，不仅是个别项目的战术上问题，更是事关企业发展战略的大问题。
       为此，上海建工制定并实施了一整套完整方略，至少包括：一是充分依靠上海建工已有的管理和品牌效应；二是认真研究业主的项目诉求，制定可行的投标策略；三是把握已经在建的该项目地下基础建设的展示效应，让业主充分认知上海建工高水平的总承包、总集成能力。201 5年  3月，上海建工与上海世博发展集团 就世博发展大厦项目签约，至此15家企业的28栋总部大楼经过竞争性招投标，全部与上海建工签订了总承包施工合同。
       建设实践与思考之二：创新是解决总承包管理难题的关键
       在业内，由一家总承包企业面对15家业主，在同一局促地块，同期开展地下4层和地上28个楼宇工程建设，其施工管理难度之大，多少都能想象出几分。但是，上海建工身临这种复杂格局后所感受到的各种各样、层出不穷，有些甚至是看似不可能解决的矛盾困难，局外人——即使是同行可能也难以体会个中三味。
       当然，这个由多业主状况带来的所谓“各种各样、层出不穷，有些甚至是不可能解决的矛盾和困难”，从投资人的角度看，绝大多都是客观的、无可厚非的。但是从总承包的实际感受来看，这种多业主状况带来的矛盾和困难，具有成倍甚至几十倍放大的乘数效应。加上这个项目本身就具有包括工期紧、施工环境条件差、技术要求等级高等一系列困难，使该工程的总承包管理难上加难。
       因此，在各业主前期方案设计、工程招标、施工时间相差甚大的情况下，如何制定高水平的统一策划，有效把握总的建设周期、成本、质量、新技术运用等各项管理内容，对总承包单位总体控制能力提出了极高的要求。也对上海建工在取得该地块全部建设内容后，如何通过高质量的合同履约，进一步彰显品牌能力，进而实现企业战略目标构成严峻考验。
如何解决这个难题？上海建工以创新的思维构建了一种被通俗和形象地称为“大堂管理，包间服务”的管理模式。其主要内容为“总包统筹，区域自治，节点考核”。
       具体而言，所谓“大堂管理，”即对内成立集中统一管理的总承包指挥部，对整个B地块实行总承包。以“抓总体、抓界面、抓环节”入手，突出强调总承包项目部在整体计划、界面协调、技术支撑、应急保障、后勤服务和环境友好等方面的主导作用。
       所谓“包间服务”即在28栋楼宇的施工现场成立了19个总承包项目部。他们根据总承包指挥部的要求，制定并细化实施细则；有序分配各专业队伍；各标段推行区域责任制，充分发挥各参建队伍的资源集聚优势；完善现场质量、安全、文明管理和施工监控体系，有效满足所属“包间”内业主的需求，形成一种具体的总承包项目的管理和服务机制。
同时，他们还在内部对19个“包间”制定了管理、服务的节点考核制度。由总承包指挥部牵头，邀请包括业主代表在内相关人员，对每一个“包间”在节点期内的各项工作内容进行逐项考核，并依据考核结果，对相关“包间”及个人给予较大幅度奖励或处罚。这项措施极大地调动和激活了各个“包间”及其员工工作的积极性、责任心和创造性。
       实践证明，上海建工在世博B片区央企总部基地集群建筑一体化建设中，针对多业主各种需求及其衍生难题，所采取的具有创新意义的“大堂管理，包间服务”的管理思路和方式，很大程度上化解了由总承包指挥部直接面对15家企业的28栋楼宇建设中出现的大大小小问题及所带来的尴尬、被动，腾出了大量的管理资源，用于解决整个B片区建设的整体计划把控、重大界面协调和关键技术支撑等一系列关系全局的问题。同时，19个总承包项目部，在“区域自治”和管理权限的框架下，也有了自主解决所属的楼宇建设中出现的具体管理、服务问题的平台。
       建设实践与思考之三：立足项目开拓市场树立品牌
       怎样立足项目开拓市场？作为世博B片区央企总部项目施工总承包的上海建工，从一开始就提出了一个文字表达朴素，但战略意义深远的思想：“以项目建设为根，以市场建设为纲，以口碑建设为荣”。并且把这个思想作为所有工作的出发点和评判所有工作优劣好坏的标准。
       他们认为，这三者是相互依存紧密联系的：做不好眼前的项目，就不会得到未来市场资源与业主的青睐，更无从树立企业的口碑和品牌；没有强烈的市场意识，“两耳不闻窗外事，埋头只干眼前活”，则会使自己与市场擦肩而过，即便这个市场就在身边。因此，只有以强烈的市场意识，做好每一个当前项目，占领每一块市场，才能拓展未来市场、树立企业的口碑和品牌。这个“好”指的就是工程质量、安全生产、工程进度等各个方面都必须符合合同要求，都必须满足规范标准和业主需求。
       难能可贵的是，他们是这样想的，也是这样做的。比如：
       ——在工程质量管控上，他们除了加强企业原有的，已经制度化的质量管控措施外，针对该项目各种复杂特点，还特别重视工程的前期策划。如在策划地下挖土施工方案时，就已经充分考虑到后续钢结构和土建的配合、钢结构和安装的配合，主体结构施工和幕墙体系的配合等等问题。这种在质量管理工作中引入前瞻性、全局性理念的做法，不但为后续工程的顺利进展打下了扎实基础，而且有效规避了许多后续环节可能产生的质量问题。
       ——在强化对业主的服务意识方面，他们制定和实施了一整套行之有效的规范，使业主在建设过程中逐渐信任和依靠总承包项目部。如针对业主指定招投标的工作，总承包成立了专项技术小组，从前期技术方案协调、过程招标文件编制、招标办法落地、专业分包合同签订、进场实施以及现场配合等全过程服务业主。在工程实施过程中，总承包项目部与后来开工项目的业主逐渐形成良好的互动关系，甚至有些业主主动找到总承包项目部，要求对其将要招标兴建的项目进行策划，无形中为企业经营工作提供了支撑，形成“以服务带动经营”的良好态势。
       ——在贯彻绿色施工理念方面，他们采取并实施了一系列绿色施工、节能减排措施。首先，他们加强了施工工法改进、材料研究开发、施工标准化管理等，积极寻求节能、节水、节电、节材的突破口，不仅注重控制质量、安全、工期和成本等要素，更注重控制环境保护和资源节约。其次，在现场的总平面布置、设备选用、模板体系、脚手体系、材料管理等各项施工的策划实施中，他们积极寻求技术节约措施；第三，在工程施工中积极推广应用新技术、新材料、新工艺、新设备，以达到降本增效促进环保的目的。
       通过实施上述措施，世博央企总部工程资源节约效果明显。用电节约了18.3%；柴油节约了9.86%；实际用水节约了5.22%。
       建设实践与思考之四：用好世博“演兵场”，促进管理团队建设
上海建工承建的世博B片区央企总部大楼聚集区项目，虽然困难很多，但是也提供了很多难得的机遇。在上海建工看来，在保证项目建设质量和总体目标的前提下，如果把这个项目当做一个具有实战意义的“演兵场”，那就能促进管理团队能力建设和培养一大批具有解决实际问题的专业人才队伍。
       他们以问题为导向，针对大规模项目群如何高效开展各项管理工作，进行了深入的分析研究，发现28栋单体建筑建设过程中，有些问题的出现是个性化的，只是与某栋单体建筑本身的特点有关；而有些问题的出现则具有共性。但共性的问题若由28个项目分别自行解决，结果肯定有差异，而且最终会导致不但解决问题的效果参差不齐，还极大地浪费了各种管理资源。
       这就需要一个灵活、高效、运转良好的管理团队架构与管理流程来解决这些共性问题。为此，他们构建了指挥部领导下的两级管理体系，将项目“共性问题”在组织架构中消化，在工作流程中解决；“个性问题”、特殊问题则留给项目管理人员解决。具体来讲，在总承包指挥部下面设置八大专业部和19个项目部。专业部包括：工程管理部、装饰幕墙部、机电安装部、安全监督部、技术策划部、市场商务部、综合办公室、财务管理部。各专业部既各司其职，又相互配合，在这个管理层面共同解决19个项目部在施工过程中出现的共性问题，为项目部提供支持。19个项目部各司其职，专注解决各自的个性问题，在分管部的支持下解决项目共性问题。共同构成了“领导统筹、部门协调、项目落实”的管理体系。管理部与项目部之间主要体现承上启下、协同作战、指导督促、服务至上等关系特征。
       实践证明，这一根据世博B片区央企总部大楼聚集区项目特点建立的管理体系，是该项目得以顺利开展，并按时取得结构封顶阶段性胜利的基础。同时，这个管理体系的成功运作，也促进了管理团队能力建设，并培育出一大批具有解决实际问题的专业人才队伍。