| 要走高质量发展道路，必须以信息化手段提升管理的效率。上海建工集团正在积极实施“全面预算管理与IT规划”项目,推动全面预算管理精细化。上海建工总会计师尹克定指出，进入“十三五”后，“三全”战略的实施，集团要走高质量发展道路，以信息化手段提升管理的效率和集约化程度是集团发展的需要。而把全面预算管理作为集团管控的抓手，是因为全面预算管理是为数不多的能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法。“全面预算管理与IT规划”项目的目标，就是为了明确上海建工信息化建设目标，描绘信息化建设蓝图；以全面预算为切入点，设计“全面预算管理平台”建设方案，提升集团整体管理水平。 系统性 《国有资本运营》：预算具有聚焦资源、控制成本和规范企业运营的作用，其也是推动企业实现战略目标的重要手段。在经济形势比较复杂的情况下，预算在提质增效、强化管控和提升管理方面的作用更加显著。请问上海建工集团作为一家建筑企业提升完善全面预算管理出于怎样的考虑？ 尹克定:上海建工从2003年就开始在集团内部推行全面预算管理，是上海市国资委第一批全面预算试点单位。经过多年的建设，上海建工集团全面预算管理取得了一定的成绩，尤其是全面预算管理经过集团和各个子公司的反复上下沟通，预算精确度提高，去年预算和决算的差异不到5%。 但是需要清醒认识的是，公司全面预算管理还有很大的不足，尤其是随着集团全产业链、全国化、全生命周期战略规划的实施，现在的全面预算管理方法显得落伍了，亟需通过信息化管理来提升全面预算管理。 信息化就是标准化，上海建工从2012年开始建设会计核算信息化。接下来，我们又实施了建筑、安装、装饰材料编码的工作。这一工作量非常浩大，我们采取化整为零的做法进行，将工作任务分解到各个子公司。有的通过电子商务平台的模式对材料进行编码，由此去年集团建立了主数据库。此举为完成业财一体化信息化管理打好了基础。 从产业的角度来看，建筑企业实施全面预算管理也有其必要性。建筑业大而不强，仍属于粗放式劳动密集型产业，市场同质化竞争过度，企业负担较重，制约了建筑业企业总体管理水平的提升。 建筑市场竞争日益激烈，建筑企业所处经营环境日趋复杂多变，造成建筑企业经营管理的难度越来越大。此外，公司决策层离前线较远，一手的项目信息，由于缺乏信息工具，经过逐层漏斗，到决策层已经只剩下大指标，没有核心的决策信息，难以支撑经营决策。因此，建工集团迫切需要引入全面预算管理。 《国有资本运营》:上海建工集团正在积极实施“全面预算管理与IT规划”项目。您能否介绍一下全面预算管理与IT规划之间的关系？ 尹克定:信息化规划不应该是一盘散沙，各自为政，我们的计划是以全面预算为切入点，进行信息化建设。要做到IT蓝图和全面预算管理紧密结合，只有以此为前提，才能实现公司的IT蓝图。 持续性 《国有资本运营》:建工集团早在2003就开始推进全面预算管理了，这一工作具有哪些特性？ 尹克定:全面预算管理是一项系统性工程，工作涉及面广、复杂度高。一方面，需要不断夯实管理基础；另一方面，还需要进行人员意识的转变。 全面预算管理是一场变革性管理，需要进行统筹管理和各级人员支持。在落实过程中，既需要集团领导层的大力支持，也需要各部门和单位的责任落实，还需要长期目标与近期效果的平衡。 全面预算管理是一场持续性的工作，只有起点，没有终点。未来，上海建工将继续在全面预算管理领域不断探索，为“十三五”时期深化建筑业改革，加快推进行业市场化、工业化、信息化、国际化，提供管理支撑。 《国有资本运营》:建工集团此次提升全面预算管理有何基础和条件？ 尹克定:企业在工程项目的各个阶段，需要对产值、收入、成本、资金等关键经济指标的目标值、计划值、完成值等进行不断的预估和计算，每个工程项目都是一个预算单位，因此，建筑企业推行全面预算管理，具有管理基础。另外，企业的招标文件、投标材料、合同文本、项目实际消耗等，记载了项目从开始到结束的关键信息。建筑企业通过历史信息的不断积累，可以逐步形成企业定额库，为全面预算管理提供信息基础。 行业特点 《国有资本运营》:您认为建筑企业建立全面预算管理有何特点？应该从哪些方面入手？ 尹克定： 首先是以战略目标为导向，实现预算管理从被动管理到主动管理。 建筑市场的行业特性，决定了所面临的外部环境相对复杂多变，这给企业的经营和发展带来了很多的不确定性。这需要集团的决策者及时发现或预知内部及外部对企业发展的影响，对企业的未来发展和市场变化做出准确的判断，以制定适合外部环境和企业持续发展的战略规划，掌握企业正确的发展方向和目标，并确保各下属单位或部门能够认真执行，才能保证企业最终发展目标的实现。 我们通过价值指标树模型，梳理并建立了从战略目标到业务指标的KPI体系；KPI与整体战略、与业务举措挂钩，纵向上避免了战略与经营作业两张皮，横向上避免了部门间指标割裂冲突，基本做到了预算管理的“横到边，纵到底”。 在纵向上，通过指标体系的分解，明确了集团公司、分子公司、项目部三个层级的经营定位和指标要求。对集团公司：从宏观上展现整个集团、各业务板块的总体经营情况；对分子公司：从宏观上展现本公司的总体经营情况，从微观上展现具体项目的经营情况，对分子公司的业务管理部门更细化到具体项目的各成本中心、各种资源的成本分析情况；对项目部：从宏观上展现本项目的总体经营情况，从微观上展现成本中心、资源总量、各成本中心的各种资源用量和费用的对比分析。在横向上，通过指标体系的分解，明确了各职能条线的管理定位和指标要求。通过建立产值、合同、营收、成本、毛利、各专项收支等指标的逻辑关系，明确了各类指标的责任部门之间的协作关系。 其次，是以项目管理为主线，实现预算管理从粗放管理到精细管理。 建筑施工企业项目的经营管理情况，直接影响集团整个战略及企业目标的实现。项目是建筑企业最直接的利润中心，管理好项目是整个集团管理的基础，单个的具体项目是整个集团管理系统中最基本的单元，只有把单个的工程项目管理到位，才能实现整个集团的管理效益提升。传统的项目管理，从项目签订合同开始进行管理。我们尝试将项目管理时间点前移，将客户管理、商机管理、项目计划管理、项目资源配置、项目预算管理等各环节进行梳理、规范和打通，拓宽项目管理生命周期。 还应该以滚动预测为手段，实现预算管理从静态管理到动态管理。 建筑施工行业的特点，决定了工程项目的建设周期长、可变因素多，给预算管理的可预测性带来很大挑战，这也是建筑施工行业全面预算管理比较粗放的原因之一。这要求企业的管理者要有充分的应变能力和措施，以确保集团战略的实现。经过探索，我们将逐步建立起滚动预测管理机制，以季度为周期，对年度预算进行动态调整。 滚动预测对年度预算进行补充校准，提供日常资源安排与控制的依据，对预算目标达成的可能性做出前瞻估计、分析差距原因、并寻找缩小差距的途径。 在年度预算的“刚性”和具体执行的“柔性”之间，达到有效的平衡。 建筑行业全面预算管理应该以成本定额为基础，实现精细化管理。通过建立企业成本定额，将成本管理的防线前移，一直前推到实施之前，使得实施前有计划、实施时有核算、实施后有考核。 建立企业定额库，根据企业定额库确定各项目的成本控制目标，并根据项目的实际成本管理信息，修正企业定额库，形成定额库与实际成本控制的循环。工程项目通过掌握本项目的计划成本、预算成本、实际成本，才能及时发现项目管理中出现的问题，找到风险源头，分析原因，制定纠偏措施，合理安排项目的资源、资金，才能有效控制项目的成本，进而实现项目的整体管理目标。否则，就会造成“秋后算账，为时已晚” 。集团公司只有在实时掌握各项目的成本管理情况的前提下，对各项目进行横向和纵向的综合对比分析，才有可能对项目的资源、资金做到合理调配，实现集团公司的盈利目标。如果不能实现对项目的成本情况的动态掌握，很容易出现“四处起火、四处救火” 的情况。 我认为全面预算管理还应该以多维分析为视角，进行经营活动全面解析。传统预算分析的视角较为单一，主要是基于法人单位的预算指标完成情况进行分析。 分析结果仅仅停留在“是否完成预算”上，但无法解读出“战略落地”和“经营管理”的完成情况，更无法进一步指导战略目标制定和经营管理活动。我们在原有预算分析的基础上，将计划逐步建立多维预算分析体系。 分析的视角包括：组织维度（法人组织和管理组织）、板块维度（设计、咨询、建筑、房产、工业、投资等）、项目维度（总承包、分包等）、产品维度（房建、桥梁、公寓、住宅等）、区域维度（国内（华北、华中等）、国外（亚太、非洲等））、项目状态维度（在建、竣工已决算、竣工未决算等）、合同维度（总包合同、材料分包、劳务分包等）、业主类型（政府、企业等）、供应商类型（战略供应商、普通供应商、一次性供应商等）、采购方式（统谈分签、统谈统签、自行采购）、投资类型维度（PPP、BOT、BT等）。 通过预算多维分析，对战略落地情况进行全方位回顾，对下一个五年战略规划，形成有效的反馈。 |
