如果没有“中国第一高”632米上海中心、没有特斯拉“超级工厂”，上海建工集团（下称“上海建工”）很少会出现在公众面前。2020年，这家建筑行业的“隐形巨人”以超2000亿元营收入选《财富》世界500强。上海建工拥有300余家全资控股公司以及4万多名员工，是中国建筑行业的龙头企业。

董事长徐征连续5年入选《哈佛商业评论》中国百佳CEO。自2002年就任上市公司董事长以来，徐征带领上市公司用10年完成营收百亿元到千亿元的突破，再用6年使营收翻番至2000亿元。徐征任期内，上海建工年复合增长率达到20.17%，给股东带来的总回报为342%。

许多人将上海建工的持续领先归功于上海这座城市的崛起与其国资背景，但深入了解这家企业的发展历程后我们发现，这些也许为上海建工带来了一些先发优势，但企业经营业绩得以在近20年间保持双位数增长，背后的秘诀远不止于此。

前瞻性的战略布局、崇尚技术的企业文化，以及掌舵者的务实管理是上海建工脱颖而出的三大法宝。早在2007年，上海建工便提出全国性布局，这一先发战略令上海建工在“后世博”10年进入快速发展期。而2015年提出的五大新兴业务（城市更新、水利水务、环境工程、工业化数字化建造和建筑服务业），更是让上海建工实现多点开花，其中水利水务、环境工程板块在2020年营收均超过百亿元。

科技创新是上海建工战略落地的重要保障。通过对前沿技术的不懈追求，依靠成熟的研发体系与大量投入，以及一支具备“工程师气质”的团队，这家企业得以从竞争激烈的建筑行业中脱颖而出，成为诸多“超级工程”背后的幕后英雄。

2020年年底，徐征在位于黄浦江畔的上海建工总部接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。他谈锋甚健，快人快语，为我们详细解释了指导上海建工多年高速增长的管理理念，剖析了“超级工程”背后的技术支撑，并分享了自己对领导力的看法。

长期坚持能力建设

HBR中文版：上海建工连续多年保持双位数增长，2020年入选《财富》世界500强，其中的原因是什么？

徐征：这与公司的愿景有关。从上海建工的基因看，我们把自己定位为“国家队”，希望在服务国家战略的同时自我成长，成为行业的头部企业。那么毫无疑问，发展的规模、质量以及给社会带来的价值是我们所追求的。

在企业经营上，我长期遵循的思路是，在服务国家战略的过程中找到上海建工的成长空间，提供适应于中国社会各个发展阶段的服务，让社会认同我们的价值，让企业得到健康发展。

因此上海建工必须建设符合这一定位的能力，所以从“十一五”到现在，我们一直在进行能力建设，长期坚持的结果使上海建工始终保持比较稳健的增长。

HBR中文版：如何构建“国家队”能力？

徐征：第一是塑造企业气质。上海建工所有员工，尤其是核心团队，必须认同企业的战略愿景，我们的骨干要符合企业的气质。核心团队的气质，对企业的影响深远，这也是我们在干部引进培养和选拔上的重要衡量指标。

第二是文化建设。我们强调三句话：强化“国家队”意识，塑造“工程师”气质，培育“服务商”文化。做好定位，制定好战略，建设好文化，引领好队伍，如此大体量的上海建工才能达到企业理念一致、行动一致，保持一定规模的发展。

HBR中文版：这也是上海建工从众多同行中脱颖而出的原因吗？

徐征：前面谈到的是基础。我认为，科学管理是上海建工能够长期稳定高速发展的一个重要原因。科学管理，或者说不断优化管理流程非常重要，使我们能够在行业中具有一定优势，拥有领先点。

具体从三个维度着手。第一是紧跟时代潮流，在外部环境变化过程中，管理制度一成不变是很难适应外部变化的。作为管理者，对大事要分析得清楚，审时度势非常重要。第二是基于优良传统而非颠覆性的改造。比如上海建工从“十三五”强调的三大基因：人民军队的“执行力”基因、近代建筑营造商的“诚信”基因，以及上海郊县匠人的“工匠”基因。要把这种基因保存好、继承好、发扬好。第三是在现代社会快节奏的经济运行过程中，效率优先，不能因为追求完善的制度而影响效率。

HBR中文版：你上任不久便提出了全国布局的战略，是地方国有建筑企业中最早一批走出去的企业。当时制定这个战略的出发点是什么？

徐征：这个问题非常好。2007年上海建工提出全国化时，是上海市场最好的时候，当时上海处于世博会建设最火热的阶段，整个上海就是一个大工地，很多人都认为公司的发展没问题。但静下心来，我和主要骨干对上海市场的未来做了一些判断。从长远看，上海的地域有限，公司在上海的业务量不可能持续高增长。另一方面，世博会建设让上海建工的能力有了很大的提升，如果未来发展的平台依然在上海，公司的能力就会空放。

所以上海建工决定要走出去，公司“立足上海、服务全国、海外发展”的思路指导了我们在“十二五”到“十三五”这十年间的发展。现在看上海建工在全国市场的良性发展，是十年磨一剑，如果没有十多年前的战略决策，今天的上海建工就不可能取得这样的成绩。

HBR中文版：随着全国布局、走向国际，你们的发展重点还会在上海吗？

徐征：上海对上海建工的影响是融在血液中的，很难改变。上海开放、重商的精神给公司几代领导人和核心骨干很深的影响。上海建工发端于上海，成长在上海，但上海建工要进一步做大，不能局限于上海，它必须走向全国走向全球。

HBR中文版：2016年为何又提出向建筑全生命周期服务商转型？

徐征：过去外界认为上海建工是一个建筑施工单位。实际上，在我们看来，建筑是一个有生命的产品，它可能存在50到100年，生命周期非常长。从前期的项目策划，到项目整体的咨询设计服务、投资建造，再到未来的运行维护乃至于更新。如果上海建工在建筑的全生命周期中能够提供服务，那么公司的价值就会得到体现。如果我们的能力能够匹配这一愿景，那么毫无疑问公司产业链就会拉长。

HBR中文版：找到新业务增长点的关键是什么？

徐征：作为两届的全国人大代表，我习惯看政府的一些发展规划，尤其关注跟我们相关行业的发展。在这个过程中，了解国家未来发展的重点和支点在什么地方，有了清晰的认识后，我们会提前布局。

以上海建工五大新兴产业中的城市更新为例。当时我们注意到，在上海市委、市政府的一个报告里有这样几句话：“城市是有温度的，建筑是可阅读的，街道是可漫步的。”我们认为未来城市更新一定会成为热点，上海建工有这样的技术能力，就要把优势发挥出来，服务于这个城市，使它成为“可阅读有温度可漫步”的城市。

如此紧跟，未来一旦市场有机会，毫无疑问，上海建工的市场份额最大。这不是说政府保护我们，而是我们要占领先机，无论是设计还是专业技术，我们的能力是最强的。一个产业从发展到成熟，有一定周期，如何做准确的判断、提前布局，是我们这类企业的发展关键所在。

HBR中文版：上海建工一直在拓展新业务，这背后是一种危机感吗？

徐征：我认为作为一个企业的主要领导，时刻要有危机感。过去有一种说法，做企业的主要领导，要对岗位有敬畏之心，对行业的发展保持高度敏锐，对企业的未来发展要如临深渊、如履薄冰，始终保持紧张的状态，警惕可能发生的各种问题。没有危机感，企业肯定会出问题。当然危机感不是说当下的慌乱和焦虑，而是对未来的一种预判。

HBR中文版：从传统的施工企业到建筑全生命周期服务商转型的过程中，你们遇到了哪些挑战？

徐征：挑战来自我们对自身的要求，来自对标自身定位过程中的能力不足。所以我们一直在检视自己，强调聚焦能力建设。比如作为服务商，要主动为业主优化方案，提高产品的使用效率，降低成本。但我们有些管理人员，认为这是投资商的事，意识上存在差距。

当然也有能力上的差距，比如数字化技术，我们希望把一个建筑项目从策划设计到建造的过程用数字化技术描述出来，未来运营维护时可以了解它的前世今生。要做到这些，我们骨干队伍的数字化能力还达不到，为此聘用了一些相关人才，希望通过新技术运用给行业带来革命性的提升。当然我相信，通过公司不断努力所谓数字化鸿沟会不断缩小。

HBR中文版：转型对现有的优势业务会产生什么影响？

徐征：公司从承包商向服务商转型，对于主业只有促进没有削弱。转型的过程，对每一个环节的能力要求是不断增强的，不会削弱某些能力。

HBR中文版：在相关多元化和主业聚焦之间，你们怎么平衡？

徐征：上海建工目前非常重视五大新兴业务，但我们很强调建造业务，建造业务是我们发展的基石。上海建工最大的优势是建造，另外，我们要发展其他相关的延伸业务，建造业务就是我们最大的人才库。建筑行业的人才复合性非常强，未来很多新业务的人才可以从这个人才库挖掘。如果这一部分弱化了，那么其他业务的发展就是无源之水。

HBR中文版：随着业务的不断增加，你们如何处理规模带给效率的挑战？

徐征：这是大型企业始终面临的一个问题，所以我们一直强调效率。企业做大了，风控就越来越重要。但随着制度越来越完善，程序越来越严格，它和效率一定会发生背离。所以在所有大企业中，一定存在风控和效率之间的矛盾。

我们从三方面解决这对矛盾。一是分阶段风控，不是把全世界最好的风控体系拿来用，现在成功的风控案例很多，全部拿来用，企业的适应性有问题，要做适应企业当前发展阶段的风控。

二是分级风控。企业一定要分级进行控制，否则一个笼子里关的鸟太多了，肯定都会死掉，每个笼子放一两只鸟就没事， 所以这个事情上海建工会分级做，当然它的具体逻辑安排很重要。

三是在风控上强调市场反应。通过市场的反应，比如风控对效率的负面影响，来进行修正。一个好的风控体系是经过不断反思不断修正形成的。

用科研体系支撑“超级工程”

HBR中文版：上海建工一直给外界留下承接“超级工程”的印象，这是否你们特意做的战略选择？

徐征：超级工程一般有三大特征，一是特别难，像中国第一高楼上海中心，还有上海迪士尼都是特别难的工程。二是特别大，像上海进博会的“四叶草”，147万平方米工程量巨大。三是时间特别紧，特斯拉的超级工厂建造周期是6个月，港珠澳大桥澳门口岸旅检大楼是当年开工当年交付。我们完成的这些工程在世界范围都得到了高度认可。

做别人不能做的，或者说比别人做得更好，是展示上海建工能力最好的平台。现在大家都说做难的工程找上海建工。这些工程既能宣扬我们的品牌，同时也能使我们的能力得到提升。

HBR中文版：建造超级工程需要上海建工具备哪些核心能力？

徐征：这些工程对于公司能力的运用和展示是全方位的。它不是靠一个项目团队就能实现的，背后是强大的体系支撑。比如上海建工是行业中第一个成立工程研究中心的，2013年我们认识到随着数字化在建筑行业的应用，行业整体的工业化程度提高，它一定会带来很多革命性的变化，所以公司成立了工程研究总院。

当时我们内部也有一些声音，质疑这个产业到底需不需要，因为这部分投资纯粹是支出。但是时间长了，效益就出来了。上海建工每年的研发投入非常高，如果没有前期的研发投入，我们就不可能成为行业的领先企业。

HBR中文版：你们如何保证研发投入的有效性？

徐征：原则是始终围绕行业的核心技术进行研究。具体从三部分开展，第一部分是超前研究，就是始终关注行业热点、跟踪国际前沿技术。第二部分非常重要，是应用技术研究，它与超前研究之间不断切换。应用技术研究占比在50%以上，这部分能短期产生效益，不断体现科研的价值。第三部分是前沿设备技术的合作开发，比如在建设上海中心时，我们与三一重工共同开发了世界顶级的混凝土输送泵。我认为目前的研发投入占比和方向是比较合理的，保证了科研在企业中的地位，也促进了研发工作的顺利开展。

HBR中文版：你们还设置了分层次的研发体系，这种设计的初衷和目标是什么？

徐征：首先，上海建工的研发体系发端于基础的技术管理体系，后面逐步分离出来。在这一过程中，我们希望研发机构与生产有比较强的结合度。所以在设计时，我们的研究总院以前沿技术为主，前沿技术占60%，应用技术占40%。

我们二级的研发机构应用技术占到80%，前沿技术占20%，这20%是与研究总院联合研究。这样的设定是比较有效的，如果研发和生产实践、市场需求不能高度结合，那么大家对研发的依赖度就不高，依赖度不高研发就没有机会，也没有地位了。

HBR中文版：目前信息技术正在对各行业进行渗透和重塑，未来技术优势是否变得更为关键？

徐征：上海建工之所以在文化建设上强调“工程师气质”，是因为我们要在新时代实现高质量发展，最根本的是创新能力、研发能力和技术执行能力。要提升这些能力，核心骨干队伍是不是崇尚技术非常重要。

现在大家都在说数字化转型，如果我们的核心骨干团队不崇尚科技，他们就不会去拥抱互联网、践行数字化转型。所以我们在队伍建设中一直强调骨干团队能够发自内心地接触新科技、拥抱新科技、实践新科技。

内部管理关注规模、利润和现金

HBR中文版：在担任上海建工董事长的十多年间，你在内部管理上最关注什么？

徐征：我认为比较核心的有三点。我过去常说的一句话是“规模是面子、利润是里子、现金是日子”，最风光的是规模，最核心的是利润，底线是现金流。

作为企业经营者，不关心规模是不行的，因为规模代表了企业对社会的贡献和存在价值，包括服务的覆盖面，都可以从规模上考虑。

利润，作为国企我们要确保国有资产保值增值。作为上市公司，我要对股东负责，保证对股东的回报，有些公司对股东的回报甚至低于银行利率，那是绝对不行的。上海建工的股东回报在行业中是比较高的，现金分红一直保证在40%。

现金就像人体的血液一样，如果现金流不好，企业肯定会出问题。企业最先出问题的一定是现金。所以我关心的是这三个核心点，不关心这三点，企业领导是没法做好的。

HBR中文版：在人才激励上，上海建工设立了从员工到职业经理人的四层激励机制，目前效果达到预期了吗？

徐征：应该说每一次的激励制度设置好后，都会产生效果。但如果说效果可以持续很长时间，我认为是不科学，也是不真实的。一个好的激励机制，有效期大概在5到10年，时间再长它的效果就会递减。就像人对新鲜事物的追求，激励机制要不断优化才会不断有新鲜感。

HBR中文版：国有企业实施股权激励的障碍在哪里？

徐征：我个人认为现在障碍不算太多。坦率地说，国有企业的激励机制一定是区别于民营、私营和外资企业的，国有属性决定了它不可能采用和其他企业同等力度的激励措施。但这七八年，随着上海国资国企改革力度不断加大，激励的手段也在不断丰富。

不过我们身在其中，认为股权激励还有不断优化的空间，这也是上海市委对国资委、对上海建工的要求。最近我们向国资委汇报了一些新的激励措施的设想，希望能够服务于未来5到10年。

HBR中文版：近年来，中国企业的用工环境发生了一系列变化，“90后”“00后”步入职场，员工的企业归属感也在降低，你们如何应对这类情况？

徐征：首先，年轻员工对企业的归属感没有过去强，这是客观存在的，它不是问题，每一代员工都有时代的特征和烙印，一定要想明白这个事情。希望90后像60后那样是不现实的，也是很迂腐的想法。

我们看到现在年轻人身上的很多优点是过去一代人没有的，比如他们的思想非常活跃。至于企业忠诚度，现在的市场这么开放，没有必要在一家企业从一而终。但如果员工认可你，认为公司的事业与个人的理想契合度很高，他就不会离开。

第二，每个企业都有自己的文化特征，也有对人才的追求目标，那么在这个过程中，企业要主动作为，通过文化的改造力、黏合度，使一批有志于从事建筑行业的年轻人，认为上海建工是这个行业的上佳舞台。这个做到了，一定会有优秀的员工长期服务于这家企业。

HBR中文版：如何把这种文化传递到整个公司？

徐征：我们一直以来都花大精力放在企业文化建设上，上海建工在同行中的人才流失率是最低的。企业文化有着很深的个人烙印，关键是领导要重视企业文化，践行企业文化，否则下面的部门再努力也是徒劳。

HBR中文版：上海建工40%的员工都是技术人员，你也是工程师出身，管理这类人才有何独到之处？

徐征：在建筑行业，工程师是最可塑造成复合型人才的。建筑行业的从业者，必须对行业规律有深刻认识，否则很多想法都是空中楼阁。上海建工的技术队伍一直很稳定，我们主要从三方面管理，首先，企业崇尚技术，让这一批人会认为自己有地位。第二，提供发挥的舞台，让技术人员有用武之地。第三是收获成功的价值，无论是社会价值，还是个人影响力、收入等等，上海建工一直强调有贡献者有地位、有获得。

HBR中文版：你连续5年获评中国百佳CEO，是什么造就了杰出领导者？

徐征：要把团队打造好，这是做好企业的基础条件。一个真正优秀的企业，它对企业愿景有持续的追求，在奔向目标过程中不懈努力。当然过程中要规避风险、调整战略等，但我认为最重要的，按照现在的说法叫初心不改，保持定力。并且要不断打造一支好的团队，使他们拥有同样的初心和定力，这是很重要的，没有一支好的团队一切都是空话。