在创刊百年之际,《哈佛商业评论》近期邀请了包括Moderna公司CEO斯特凡纳?邦塞尔、欧莱雅CEO尼古拉?希罗尼穆斯、百胜中国CEO屈翠容、百事可乐前CEO卢英德、海康威视总经理胡扬忠、上海建工董事长徐征等在内的11位现任或前任世界顶级公司的CEO,以“那些启发我们的管理理念”为题,讲述曾经推动他们职业发展和组织进步的管理理念。 如果我们要知道企业是什么,必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上,由于企业是社会的一部分,企业的目的必须存在于社会之中。对于企业的目的,唯一有说服力的定义就是造就顾客。这是管理学大师德鲁克在他的著作《管理的实践》一书中提出的观点。 在企业发展中,我们经常会面临各种决策。做决策就是要有选择,正确的选择必须有正确的标准。在长期的管理实践中,我们形成了企业决策的价值标准,就是能不能为社会创造价值。 对于上海建工而言,为社会创造价值可以从“我们从哪来”“我们要到哪去”两个方面来理解。 第一个价值是上海建工对“我们从哪来”的初心不改。上海建工前身的创立和后期的改制都是服从国家战略,服务国家战略是上海建工的初心。上海建工的价值支点,很大程度上取决于如何把握好企业发展和国家战略的关系。我一直认为建筑行业是一个能够比较全面地服务国家战略的行业。 从成立初期服务于国家第一个五年计划和上海城市建设,到走出上海参与“156项重点工程”和“三线建设”,再到走出国门参与海外援建和“一带一路”建设,包括在浦东开发开放中勇挑重担,以及服务国家对外开放战略参与世博会、进博会、临港新片区建设等,上海建工始终以服务国家战略为己任。 前几年我们明确提出了国家队概念,并从企业文化的角度,进一步强化国家队意识。文化的力量是强大的,上海建工的全体员工产生了强烈的身份认同和身份自豪,这是一种很好的内部动力机制。 一旦把企业发展放在国家发展大局中思考和谋划,我们的一些业务方向就会清晰可见。比如,基于对国家政策的高度敏感性,我们把握发展机遇在生态环保领域进行了前瞻性的业务布局。截至目前,生态环境业务的在建合同额已经超过400亿元。生态环境业务只是一个缩影。服务国家战略的价值支点,深刻影响了上海建工的业务发展,进一步打开了企业未来发展的空间。 第二个价值是上海建工对“我们要到哪去”的不懈追求。德鲁克对于企业目的的定义是造就顾客。上海建工如何造就顾客?这取决于我们对自身业务的理解。业务不是由生产者决定的,而是由顾客决定的,所以我们必须以外部视角来重新审视和理解上海建工的业务发展。 顾客认同的价值,只能由顾客自己定义。所以上海建工的发展,要常怀利他之心。真正做到以顾客唯大、以市场唯大,关注顾客的现实需求和潜在需求,实现服务增值、达成双方共赢。近年来,上海建工不断对业务的价值进行发现与重构。 全产业链协同联动——上海建工拥有“建筑施工、设计咨询、房产开发、城建投资、建材工业”五大事业群和“城市更新、生态环境、水利水务、工业化建造、建筑服务业、新基建”六大新兴业务。全产业链优势必须协同发展、形成合力,以全产业链优势为顾客提供一体化服务,才能在价值创造中形成1+1>2的聚变反应。我们仅用6个月时间就建成了特斯拉超级工厂,助力项目实现当年开工、当年投产、当年交付,让世界见证了“上海速度”。 打造建筑全生命周期服务商——建筑产品的生命周期很长,只有从前期策划、咨询设计、投资建造、运行维护、更新改造等提供全生命周期服务,价值创造才会链条更长、更成系统。 加速推进数字化转型——数字化转型是深化供给侧结构性改革的重要抓手,也是建筑行业转型升级的核心驱动力。以城市更新业务为例,依托数字化技术,我们在测绘、查勘、修缮、运维等全生命周期管理链条上全面发力,形成了商场建筑、医院建筑、住宅建筑、历史建筑、展馆建筑、道路桥隧和地下空间等多个应用场景。城市更新与数字化的融合解决了市场痛点、激发了市场需求,上海建工2022年城市更新领域在建合同额超过1000亿元。 2020年上海建工首次进入《财富》世界500强。迈上新的发展台阶,上海建工应该以一种怎样的地位、怎样的作为参与市场竞争、创造社会价值?我想,应该为建筑全生命周期的每一个过程赋予服务的内涵。我们提出了“成为国际一流的建筑全生命周期服务商”的愿景。我们对愿景要有持续的追求,保持战略定力,坚守长期主义。 |