来源：市国资委党委 发布时间：2018-04-11 “五强化”实现人尽其才、才尽其用、用有所成 2014年，机施集团下发员工职业发展通道建设相关文件，由党委牵头抓总，并从着力在五个强化上下功夫。 强化职业规划，明确岗位职责。党委通过由组织人事部门协调统筹编制各门类、各专业员工职业发展职等标准和要求，由各职业通道具体策划的主管部门、条线负责起草本专业的岗位职责，让每个员工在参与自身的职业规划中明确岗位目标、主要内容和工作任务，再由分管领导予以审核确认。 强化岗位说明，规定任职资格。根据不同专业通道根据职等数量及职等价值，制定4-8级不等的任职资格标准，并附有岗位职务说明书。任职资格标准主要包含两类指标要素，一类是基本条件指标，主要包括工作年限、学历和职称，各通道均需满足晋升的最低要求；二类是专业条件指标，专业条件是多通道晋升的核心，每个晋升通道都要求具备本专业特定的专业素质，而专业素质的高低则决定了在晋升通道中所处的职等，包括专业能力、项目经历、个人资质、发表论文、专业成果、荣誉证书、所获奖项、培训开发、师徒带教等因素均作为专业指标。 强化业绩跟踪，实施绩效考核。绩效考核结果是决定员工能否晋升的关键因素之一，机施集团在2016年度试行全员年度考核, 涉及总人数为952人，其中190人考核为A。依照逐级负责的原则，由上一级负责对本级员工的考核工作。考核人由分管领导、条线负责人和项目、部门负责人组成，设定不同权重。考核指标针对不同通道、不同岗位设计，需具有针对性，且尽可能做到可计量、可核查、用数据说话；考核过程公平、公正、公开，接受各方监督和核查。通过以上措施确保考核结果达到一定的信度和效度，考核结果采用强制分布法，分为A、B、C、D四档，分别代表优秀、称职、基本称职、不称职。取得优秀的有资格申请晋升职等，称职的允许晋升职等内职级，基本称职的不予调整，不称职的予以培训、调岗或降级，通过一年的试行，基本打破了传统“能上不能下”的惯性做法，逐步向“能者上、平者让、庸者下”的动态考核机制转变，唯才是举、用人所长，让优秀人才脱颖而出。 强化环节管控，规范晋升流程。满足绩效考核的条件之后，对照各专业通道的任职资格标准，符合条件的人员进行综合评审，经过申报、审核、评审、审批、公示和发文六个环节之后正式取得相应资质，享受相应待遇。机施集团目前有190人获得职等晋升，286人获得职级晋升。 强化分层推进，制定分类授权。参照领导干部的管理模式，基层单位副职以下职务和岗位由各单位自行考察提任，经机施集团组织人事部门备案即可。专业通道设计也充分考虑吸收分类授权管理的模式，高级主管（含）级以下的部门人员晋升、调岗、流动由各单位自行管理。机施集团层面统一管理项目专业通道、劳务人员技能通道以及本部人员职能管理通道。 “四成效”体现员工责任感、荣誉感、归属感 在经历2015年首次套级认定，2016年度试行实施从绩效考核、晋升评价到聘任发文的完整流程过后，机施集团取得了积极成效： 专业能力得到提升。推进员工职业发展通道建设，集团上下逐渐打破了唯职务论成败的观念，广大职工以任职资格为核心、以业绩考核为导向，两年期间，学历充电、中高级职称评聘、执业资格考取、业绩成果等突出显现，基本起到了预计的效果，并且成为自觉的行为。 典型标杆得到树立。党政工团齐抓共管，对这项工作宣传力度的加强，加之对获得晋升的人群进行公示，充分发挥了榜样的示范引领作用，一定程度上激励员工不断自我提升，形成良性的竞争氛围。 专业人才得到集聚。以往,大部分的专业人才采用矩阵制的管理模式，由于项目周期较短，且项目部成员不固定，一定程度上导致了项目部重使用、轻培养，后方职能部门也管理不到位的情况。经过此次考核评价，明确条线领导和分管领导作为本专业通道的首要责任人，人才队伍和梯队建设意识显著提高。 职业选择得到拓宽。通过拓宽员工职业发展通道，使员工可以根据自身性格特质和特长，选择合适的成长路径，并非只有职务通道一条路径。同时，随着专业通道坚持考核评价若干年后，无论新时代产业工人、技术骨干还是管理专家，都会不断涌现，企业的人才资源也会更加多样化，结构更趋合理。 |
